Comment continuer à investir dans sa marque quand le business exige des résultats immédiats ? Omer Waysman, VP Marketing North America de Michelin partage sa vision pour arbitrer entre court terme et long terme. 

Comment défendre des investissements de marque quand votre direction vous demande du ROI, des ventes et des résultats immédiats ? 

C’est l’un des arbitrages les plus difficiles du marketing : investir dans des actions de conversion faciles à mesurer ou consacrer une partie de son budget à construire une marque dont les effets se jouent sur plusieurs années. 

Dans cet épisode du Podcast du Marketing, nous avons discuté de la place de la marque dans la stratégie marketing, de la pression du court terme, de la difficulté à mesurer le ROI du branding et du rôle que doit jouer le marketing entre construction de marque et développement du business. 

Vous découvrirez notamment pourquoi la marque peut devenir votre actif le plus précieux, comment penser vos investissements dans la durée et pourquoi chercher systématiquement à justifier chaque euro par un retour immédiat peut vous conduire à de mauvais arbitrages. 

Parce que le marketing n’est pas un sprint. C’est un marathon. 

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Transcription de l’épisode

Vous avez un budget marketing à investir. 

D’un côté, vous pouvez le mettre sur des actions très opérationnelles. Des campagnes dont vous allez pouvoir mesurer les résultats, suivre les conversions et calculer le ROI. 

De l’autre, vous pouvez investir dans votre marque. 

Et là, les choses deviennent tout de suite plus compliquées. 

Parce que comment mesure-t-on précisément le retour sur investissement d’une campagne de notoriété ? D’un partenariat ? D’un sponsoring ? Comment prouver que les investissements réalisés aujourd’hui vont réellement contribuer aux résultats de l’entreprise dans trois, cinq ou dix ans ? 

La tentation est donc forte de privilégier ce qui rapporte maintenant. 

Et pourtant, les entreprises qui possèdent les marques les plus puissantes continuent d’investir massivement dans leur marque, année après année. 

Alors, comment trouver le bon équilibre entre court terme et long terme ? Comment continuer à construire sa marque quand la pression sur les résultats augmente ? Et surtout, comment défendre ces investissements face à un COMEX qui attend, légitimement, des résultats ? 

Pour en parler, j’ai invité Omer Waysman, vice-président marketing pour l’Amérique du Nord chez Michelin. Omer et moi on se connaît très bien, on gérait en binôme le Microsoft Store pour la France, lui la partie BtoC et moi la partie BtoB. Omer c’est un mec brillant, j’ai toujours aimé confronter ma vision à la sienne. Ça fait longtemps que j’avais envie de l’inviter sur le Podcast du Marketing, mais il me fallait un sujet à la hauteur du monsieur.  

C’est chose faite.  

Et sa conviction est forte : la marque reste l’un des actifs les plus importants d’une entreprise. 

Nous avons parlé de ROI, de performance, de sponsoring, de culture d’entreprise, du rôle du CMO et de la manière dont Michelin articule construction de marque et objectifs business. 

Avec une idée qui résume particulièrement bien notre échange : le marketing n’est pas un sprint. C’est un marathon. 

Vous n’aurez peut-être pas souvent l’occasion d’écouter les conseils d’un professionnel du niveau d’Omer. Si vous voulez comprendre comment on gère l’une des marques préférées des français, vous êtes au bon endroit.  

Si vous me découvrez avec cet épisode, je suis Estelle Ballot et vous êtes sur le Podcast du Marketing. Mon rôle c’est d’aider les dirigeants et les professionnels du marketing à prendre de meilleures décisions pour leur business. Ici chaque semaine on parle de marketing concret, utile et actionnable.  

Bienvenue sur le Podcast du Marketing. 

Estelle (00:00:13)
Bonjour Homer, bienvenue sur le Podcast du Marketing. ⁓

Omer (00:00:17)
Salut Estelle, tout d’abord merci de m’avoir invité. Je suis ravi d’être là aujourd’hui et de te revoir après plusieurs années. ⁓

Estelle (00:00:21)
Vite.

⁓ Super contente pour les auditeurs. ⁓ Homer et moi, se connaît très bien. Homer et moi, était binômes chez Microsoft il y a 3 millions d’années à peu près. ⁓ Mais voilà, ça vient pas dire combien d’années. Donc on se connaît bien. ⁓ Sauf que depuis Homer à traverser l’Atlantique, Homer est aux États-Unis pour Michelin.

Omer (00:00:36)
⁓ C’est mieux de pas dire combien d’années mais oui. ⁓

Estelle (00:00:48)
⁓ Et on va parler d’un sujet, je t’ai demandé de venir sur le podcast, Homer, d’abord parce qu’on s’apprécie vachement et que c’est toujours super intéressant de discuter avec toi, d’avoir ton avis. Mais j’avais envie d’avoir ton avis sur un sujet qui moi, je trouve, super important. Je n’ai pas la réponse. Je pose cette question à plein, plein de gens. Plein de gens me posent la question et on tourne autour du truc. Donc, j’avais envie un peu d’avoir ta vision. Le sujet dont on va parler aujourd’hui, c’est comment est-ce qu’on fait pour gérer le marketing

court terme et long terme, et arbitrer entre les deux. Il y a mille choses à dire là-dessus. Avant qu’on rentre au maire dans le vif du sujet, est-ce que, pas à moi mais à nos auditeurs, est-ce que tu peux nous dire qui tu es et ce que tu fais

Omer (00:01:31)
Bien sûr. Bonjour à tous. Donc, Homère, je suis vice-président du marketing B2C en Amérique du Nord pour Michelin, donc en charge des États-Unis et du Canada. Et j’ai eu la chance de venir ici, d’habiter en Caroline du Sud, à Greenville exactement. Et ça fait un peu plus de deux ans, deux ans et demi quasiment, que je suis ici à vivre l’aventure américaine au sein d’une boîte française. ⁓

Estelle (00:02:01)
⁓ Ça doit être assez, tu me disais en off là à l’instant, tu me disais c’est intéressant à un moment donné qu’on dise deux mots sur la culture américaine. C’est pas pareil de… J’imagine que c’est pas pareil. C’est pas pareil de bosser aux États-Unis versus la France.

Omer (00:02:10)
Hmm.

Omer (00:02:16)
Non, déjà ta première question c’était est-ce que tu as passé des bonnes vacances ? Qu’un américain ne prend pas trois semaines, quatre semaines de vacances, ça n’existe pas. Deux semaines c’est déjà assez exceptionnel et le rythme est très intense. T’as un rythme ⁓ qui est très soutenu. ⁓

Estelle (00:02:21)
C’est vrai, ⁓ il n’y en avait pas.

Omer (00:02:37)
Les journées sont plus courtes entre guillemets, sont plus condensées, mais tu vas avoir moins de café, moins de pause dehors pour aller fumer. Beaucoup moins de gens qui fument aux États-Unis. Mais tu vas avoir beaucoup moins en fait de ces moments, on va dire, de break que tu peux avoir en France. Et tu as une vraie efficacité. C’est à dire que c’est là que tu commences. Moi, je commence à 7h15 à peu près, ce qui doit faire assez tôt pour un Parisien.

Omer (00:03:12)
mais tous les soirs je peux dîner avec mes enfants et tous les soirs j’ai la possibilité de passer un petit peu de temps avec eux. ⁓ Donc l’équilibre familial est assez intéressant puisqu’on travaille, ⁓ les déjeuners sont assez courts, ⁓ on ne plus une heure, une heure et nuit de déjeuner comme on pouvait le faire avant à Paris, ⁓ mais tu as la possibilité de vraiment balancer la vie pro et la vie perso. ⁓ donc, comme dans chaque système, tu as des avantages et des inconvénients. Moi, j’aime bien en fait avoir la possibilité

de pouvoir dîner tous les soirs avec mes enfants même si parfois je suis fatigué et qu’ils sont en bas âge donc ça rajoute de la fatigue mais malgré tout ça te permet quand même d’avoir un rythme très intense la journée et puis d’accomplir beaucoup de choses c’est vraiment très straight to the point et je pense que c’est une vraie différence culturelle ⁓ entre les américains et les français ⁓

Estelle (00:04:05)
Tu c’est intéressant ce que tu me dis sur cette différence culturelle parce que pour le coup, pardon, moi je reviens sur mon sujet du jour, mais je trouve qu’il y a un vrai lien. Tu me dis dans la journée, on est ultra efficace, straight, il faut aller aux résultats, etc. J’entends un peu le marketing court terme où je veux tout de suite avoir du ROI, tout de suite savoir ce que mon action marketing m’a apporté, ⁓ quel est le retour sur investissement, etc. Versus… ⁓

Omer (00:04:13)
Mmh.

Estelle (00:04:35)
les Français peut-être qui prennent plus de temps, qui vont aller à la machine à la café, qui vont créer la relation, qui vont machin. Moi, ça me fait penser un petit peu à cette marque que tu viens développer, tu sais, des choses un peu off finalement, sur du feeling, sur finalement des choses qui sont parfois assez impalpables, mais qui ont une vraie valeur aussi. C’est le sujet un peu de notre discussion aujourd’hui, c’est comment est-ce qu’on fait dans ce marketing, dans nos métiers du marketing qui évoluent.

par ailleurs notamment avec Lya et avec plein d’autres choses, mais comment est-ce qu’on fait pour créer cette balance entre le marketing court terme qui est vachement important parce que c’est aussi là qu’on vient créer de la conversion et le marketing long terme qui vient construire la marque ? Comment toi tu vois les choses au sein de, par exemple, sein de Michelin ou peut-être de tes autres expériences parce que tu as évidemment travaillé sur d’autres boîtes, Danone, Microsoft, etc. Mais…

Omer (00:05:23)
Hmm.

Estelle (00:05:30)
Comment est-ce que toi tu vois cette dichotomie, alors je sais pas s’il faut parler de dichotomie, cette balance entre court terme et long terme ?

Omer (00:05:36)
de ⁓

Juste pour revenir sur ta question, pas forcément une dichotomie, mais plutôt des KPI qui peuvent être contraires. ⁓ Comment optimiser à très court terme ton heroïd pour pouvoir créer des ventes, mais même temps, comment tu peux splitter une partie de ton budget pour la louer à la marque pour qu’elle puisse continuer à vivre. Si on prend deux poids de recul, j’ai eu beaucoup de chance dans ma vie d’être avec trois marques fantastiques. ⁓

Danone et évidemment Michelin. Donc les auditeurs pourraient se dire c’est plus facile de travailler une marque qui est là depuis des années et des années mais ça demande en fait une… ⁓

une vraie culture que tu mets en place et surtout une discipline. Parce que tu ne pas faire la même chose avec une marque qui a plus de 135 ans, comme Michelin, que tu peux faire avec une marque que tu lances ou une nouvelle marque qui sur le marché. Et du coup, tu as toujours… ⁓

⁓ une dichotomie cette fois-ci entre d’un côté la recherche du buzz, d’être sexy, d’être trendy, etc. et de l’autre le respect de l’ADN et de l’héritage de la marque. Et c’est vraiment le balancier qu’on fait chez Michelin. On a une marque qui a plus de 135 ans, qui est pleine d’innovations, de performances, qui génère et qui transmet des valeurs vraiment un héritage très fort. ⁓

Omer (00:07:14)
Et donc, à chaque fois, la question c’est comment est-ce que tu engages les nouvelles générations qui sont un peu moins sensibles à l’héritage, un peu moins sensibles aux valeurs clés d’une marque, je dirais historiques. Elles sont très sensibles à ce que la marque va faire maintenant sur ses engagements environnementaux, sur ses engagements sociétaux, mais moins sur ce qui s’est passé sur les 135 dernières années. ⁓

Et du coup c’est tout un balancier à faire entre essayer de capturer cette audience pour essayer de la faire connaître la marque sous un angle qui est celui qui va l’intéresser à court terme mais tout en parlant de ce qui s’est passé sur les 135 dernières années. Et je pense que c’est vraiment un balancier qui est ultra intéressant pour un marketer et j’adore cette possibilité de pouvoir faire et du court terme et du long terme. Je vais y revenir même avec quelques exemples. Le premier c’est que ⁓

…

Le métier du marketeur change. ⁓ Avant, le marketeur était responsable de la marque, des 4P, etc. Aujourd’hui, tu as beaucoup de CMO qui sont des CGO, des Chief Gross Officer, qui sont aussi responsables de stirrer le business. ⁓ Et donc, ⁓ ce qui est intéressant, c’est que ces mêmes personnes, ⁓ avant tu avais deux personnes qui étaient responsables entre guillemets de la marque et d’un côté, puis du business de l’autre. ⁓ Et maintenant, en fait, tu regroupes tout au sein des nouveaux CMO. ⁓ Donc, ⁓ c’est ces KPI qui sont conflictuels entre le long terme

le court terme, c’est la même personne qui doit le régler. Et quand c’est la même personne qui doit le régler, ⁓ ça apporte un équilibre beaucoup plus important au budget qui est alloué et à la vision et la stratégie. De mon point de vue, la marque, c’est l’asset numéro un de la boîte. C’est ce qu’il faut travailler et il faut avoir ⁓ du courage de le travailler. Pourquoi du courage ? Puisque tu as une pression tellement forte sur le résultat à court terme qui est devenue de plus en plus importante à cause du contexte macro.

Omer (00:09:10)
⁓ que du coup tu vas avoir beaucoup beaucoup de gens et moi le premier d’ailleurs parfois en disant non je vais aller mettre une grosse partie de mon budget sur la conversion parce que j’ai besoin de créer du volume maintenant et puis là tu prends un pas en arrière et tu dis bon comment est que j’arrive en fait à faire le balancier entre les deux et tu dois du coup dédier des budgets qui vont permettre de continuer à l’aimant sur plusieurs années et c’est là où tu dois avoir un engagement très fort au niveau de ton board de se dire ok je dédie en fait des budgets qui sont sur le long terme pour pouvoir pas faire juste un one shot

mais pouvoir le faire d’une façon régulière et constante parce que tout bon marketeuse sait que la répétition crée en fait l’action et si du coup tu veux être crédible tu dois continuer en fait une histoire tu peux pas faire des yo-yo trop important c’est pour ça qu’on constate que beaucoup de boîtes en fait reviennent à des fondamentaux de on doit en fait communiquer d’une façon constante sur 5 7 8 ans et puis ensuite pendant ces 5 7 8 ans tu peux avoir des effets de boost ou un peu moins sur les

parties du funnel. donc nous ce qu’on essaie de faire c’est d’optimiser d’un côté évidemment l’investissement continu sur la marque qui est aujourd’hui la neuvième marque la plus valorisée au monde donc c’est quand même une vraie chance qu’on a et en parallèle de ça on continue en fait à vraiment dédier des budgets qui peuvent nous aider à faire monter la marque en termes d’awareness pour toujours en fait être top of mind surtout sur un cycle d’achat qui est long le cycle d’achat du pneu est un cycle d’achat de 3 à 4

Estelle (00:10:21)
Hmm.

Omer (00:10:40)
5 ans parfois. Donc tu dois avoir ce top of mind au niveau de la marque pour pouvoir ensuite, lorsque le client est entre guillemets en recherche active, là pouvoir mettre un peu plus de focus sur la conversion pour pouvoir vraiment capturer entre guillemets ou capter ce client lorsqu’il est beaucoup plus dans sa zone de renouvellement qui est entre 0 et 6 mois. ⁓

Estelle (00:11:01)
⁓ Il faut que je te coupe Homer, parce que si je te laisse, évidemment, je te connais, tu vas me faire deux heures de présentation sur le marketing, ce qui moi me va très bien. Il n’y a pas de souci, mais tu nous as déjà dit plein de trucs. Je voudrais juste qu’on décortique un peu tout ça. ⁓ Tu as commencé par dire un truc moi qui m’intéresse parce que tu as dit exactement l’inverse de ce que j’entends beaucoup, beaucoup, beaucoup en ce moment chez les CMO. Donc ta vision est, ⁓ je trouve, est intéressante. Tu m’as dit, tu me dis si je t’ai bien compris, tu m’as dit… ⁓

Bien souvent, as dans le business un maintenant, un responsable Grote qui est responsable et du business et de la marque et qui donc va pouvoir venir travailler les deux et a finalement ⁓ plus de possibilités, peut-être plus de pouvoirs d’ailleurs aussi. Moi ce que j’entends beaucoup, beaucoup, c’est exactement l’inverse. Moi j’ai beaucoup entendu… ⁓

le marketing s’est fait totalement disloqué. Tu as d’un côté l’innovation, d’un côté le produit, de l’autre côté le gross, de l’autre côté la com. Et du coup, il reste la com pour le marketing. On va dire ça. Quand on met les deux ensemble. Et finalement, le revenu est parti d’un côté, le business d’un côté, tu vois. Et finalement, le service marketing se perd. Toi, ce que tu me dis, c’est un peu l’inverse. C’est, bah non, en fait, le… ⁓

Omer (00:12:00)
Mmh.

Omer (00:12:06)
Mmh. ⁓ Mmh.

…

Omer (00:12:17)
Mmh.

Estelle (00:12:20)
Le responsable du growth finalement, c’est lui ⁓ qui le pouvoir et sur la marque et sur le business.

Omer (00:12:26)
Alors ce que je dis…

Ça va évidemment être différent en fonction des marques, fonction des industries, en fonction du cycle d’achat, en fonction de la lourdeur ou non de l’industrialisation aussi qui est importante et du rôle, je dirais, historique que le marketing peut avoir dans une boîte versus un autre. rôle du marketing chez Michelin n’est pas le même rôle du marketing chez Danone, n’est pas le même rôle du marketing chez Microsoft. En revanche, que oui, je constate, c’est qu’aujourd’hui, as deux types d’organisations, tu as un type d’organisation

⁓ où tu vas avoir un CGO ou un CMO qui va être responsable et du business et de la marque. Et un autre type d’organisation où tu vas avoir ce CMO qui va être séparé du CGO pour un se focusser sur la marque complètement et l’autre va se focusser plus sur le steering du business, l’innovation du produit, le développement du produit, etc. Moi ce que je trouve intéressant dans les deux démarches, c’est qu’elles doivent d’abord être structurelles par rapport à comment l’entreprise fonctionne et par rapport à les différents métiers qui

au sein de l’entreprise pour faire en sorte que c’est un orchestre, c’est la supply, c’est l’industrie, c’est la finance, c’est les ventes, c’est le marketing et il faut avoir un chef d’orchestre pour faire en sorte que tout fonctionne. Donc soit ce chef d’orchestre c’est le CMO, soit ce chef d’orchestre c’est le CGO en fonction de comment on établit et aussi de l’importance de la marque et de l’importance de ce que tu veux créer pour la marque. ⁓

Nous, aujourd’hui, on considère que la marque doit être travaillée d’une façon long terme par les équipes communication qui nous permet justement d’être focussés dessus. Et le marketing est un peu plus focussé sur le business en lui-même en donnant des inputs, justement, services de communication pour la marque. Maintenant, dans d’autres boîtes, tu vas avoir une seule tête qui va faire la totalité. Et je pense que c’est vraiment deux modèles qui sont différents et qui s’adaptent, je dirais, en fonction de ton industrie, en fonction des ways of working et des façons

Omer (00:14:21)
⁓ de travailler de la boîte depuis des années. ⁓

Estelle (00:14:25)
si je t’entends bien, toi tu me dis, parce que je l’entends, toi tu me dis le marketing n’est pas mort, c’est juste qu’on s’organise juste un peu différemment et qu’après c’est une histoire de volonté interne politique.

Omer (00:14:37)
pense que le marketing ne jamais mort parce que une fine est… Bon, c’est difficile pour un marketeur en plus de dire que le marketing ça va. Mais le marketing pour moi a une fonction qui peut être ambivalente et qui peut être… ⁓

Estelle (00:14:43)
Ouais, je l’avoue. ⁓

Omer (00:14:57)
qui peut s’adapter en fonction du contexte. je pense que c’est ça qui est intéressant dans la formation des marketeux, c’est qu’un marketeur doit être capable de gérer le business parce qu’il doit être capable de mettre en place des stratégies de marque pour pouvoir déployer un go-to market, pour atteindre des objectifs et respecter un PNL. ⁓ Un marketeur… ⁓

Il doit aussi avoir cette sensibilité marketing stratégique sur comment je positionne ma marque, je positionne mon audience, mon consommateur, etc. Et donc il doit avoir ce mix entre marketing stratégique et marketing opérationnel. Et si tu veux tout ce qu’on se parle, c’est vraiment le split entre un marketing stratégique et marketing opérationnel si on revient 25 ans en arrière à nos cours d’école. ⁓

Et je pense que le marketeur de demain, c’est quelqu’un qui maîtrise les deux. Qui est capable en fait de maîtriser ton horizon de temps à long terme, en optimisant ton court terme. Et c’est pas l’inverse, c’est pas maîtriser le court terme pour optimiser le long terme, c’est maîtriser le long terme pour optimiser le court terme. Et pour moi c’est ça l’avenir du marketing, et c’est comme ça que je le conçois, puisque aujourd’hui c’est ma vision, c’est de mettre que le marketing soit la pierre angulaire entre guillemets, qui puisse mettre de l’huile dans les rouages,

tous les départements parce que à la supply chain on va pas lui demander de travailler sur des horizons de temps aussi larges qu’au marketing sauf si tu fais des grandes transformations de supply chain et de ton footprint de supply. ⁓ En général tu as un temps de temps qui est assez précis et ce que j’aime bien au marketing c’est que tu peux jouer avec différents horizons de temps en fonction du contexte dans lequel tu vis et si tu es global ne va pas être la même chose que si tu en région ou si tu es dans un pays j’ai la chance de faire les trois et la pression n’est pas au

niveau ⁓

Estelle (00:16:42)
Tu m’as dit un truc qui me fait plaisir. ⁓ Tu m’as dit, moi, pour moi… Ouais, ⁓ ça fait des années ! Ça fait des années ! Tu m’as dit, ⁓ la marque pour moi, c’est la 7 numéro 1. Moi, ⁓ suis… Je reste convaincue, mais parce que c’est une histoire d’appétence aussi. Tu le disais, quand tu fais du marketing, ⁓ tu joues un peu avec les deux. ⁓ Moi, ma conviction, c’est que…

Omer (00:16:46)
Enfin, ça fait une demi-heure. ⁓

Estelle (00:17:09)
Alors pas tout, parce qu’on peut tout à fait réussir sans avoir une marque ultra forte. Mais c’est avec une marque ultra forte qu’on va pouvoir construire encore plus fort, plus loin, plus vite et avoir des résultats qui vont être exponentiels. Donc moi j’ai tendance à vraiment travailler, forcer le trait sur il faut continuer à travailler la marque quand bien même… ⁓

Omer (00:17:13)
Mmh.

Estelle (00:17:34)
ça devient super compliqué pour beaucoup d’entreprises. Tu vas me dire comment ça se passe chez Michelin. Ça devient très très compliqué pour beaucoup d’entreprises d’aller investir dans la marque, ce que j’appelle la marque étant vraiment le développement de la marque sur le long terme, parce que tu as la pression business, tu as la pression budgétaire, tu as la pression du ROI. Comment ça se passe pour toi ?

Omer (00:17:38)
Bien sûr.

Omer (00:17:52)
bien sûr.

Estelle (00:17:59)
⁓ Quand bien même j’entends ta conviction, n’es pas tout seul, bien évidemment, chez Michelin à décider. J’imagine que tu as un comex qui vient te voir et te dit, tiens, je veux tel résultat, tels objectifs, tels éléments, etc. Comment est-ce que tu fais pour conserver cette place de la marque et donc quelque part des investissements de la marque versus le court terme ?

Omer (00:18:23)
Il choses dans ta question. La première, lorsque tu as commencé à parler de la marque et du fait que c’est l’asset numéro 1, je pense que c’est encore plus vrai dans un contexte géopolitique et macroéconomique difficile. ⁓ C’est-à-dire que les consommateurs vont faire confiance à la marque beaucoup plus qu’au produit. ⁓

et donc la marque en elle-même va être un petit peu ⁓ ta marque Ombrell qui va protéger l’institution. C’est pour ça que d’ailleurs je fais une analogie avec le foot que tu sais que j’aime tant. ⁓

Estelle (00:19:01)
⁓ Je me demandais quand t’allais me parler de foot. ⁓

Omer (00:19:03)
⁓ Mais tu sais, de l’Est, ⁓ c’est loin des yeux, loin du coeur. ⁓ Mais l’énergie, ⁓ c’est l’institution et le club et au-dessus des individualités de tous les joueurs. ⁓ Quel que soit le joueur, que ce soit les meilleurs joueurs du monde, ⁓ l’institution est toujours au-dessus. La marque est toujours au-dessus. Elle sera toujours au-dessus de ton produit. Tu peux avoir le meilleur produit du monde, l’iPhone, ⁓ représente Apple, mais Apple sera toujours au-dessus. ⁓ Sur Michelin, ⁓

Crossclimate 2 qui est notre pneu qui est reconnu et surreconnu comme étant un best in class sur le marché sera toujours en dessous de la marque Michelin. donc ça je pense c’est un élément très important en temps de crise un petit peu aujourd’hui quand tu regardes ⁓

Un point important, c’est le consumer sentiment. C’est le sentiment du consommateur en Amérique du Nord et aux États-Unis. Il est au plus bas depuis des années et des années. ⁓ Qu’est-ce qui fait qu’on continue à pouvoir avoir des résultats qui soient cohérents avec notre stratégie ? C’est la force de la marque. Maintenant, si je reviens sur ta deuxième partie de questions, comment est-ce qu’on arrive à jongler ça avec le comèque, etc. Je pense que pour moi, c’est la séparation des duties.

c’est séparation des responsabilités. Pour moi, le global doit être responsable de la construction de ta marque, de continuer à la faire, à la nourrir, à la chérir, à travers des investissements, travers des initiatives, à travers des partenariats, à travers du sponsoring, etc. Ça, c’est pour moi le rôle principal ⁓ du HQ, du central. Puis ensuite, tu vas avoir le rôle des régions et des pays, que ce soit Michelin ou ailleurs, d’ailleurs, parce que je parle pas forcément pour Michelin, qui est

⁓ de driver le business, mais tout en respectant la marque. donc c’est là où ta collaboration entre le central et la région où le pays doit être hyper important puisque moi mon rôle infiné, au maire en Amérique du Nord, c’est de driver le business, de faire en sorte qu’on arrive à atteindre nos objectifs à la fin d’année. Mais je dois le faire, comme je te l’ai dit en tout début de discussion, tout en respectant la marque, l’héritage des 135 années qu’on est sur le marché et de véhiculer les mêmes valeurs qu’on véhicule

Omer (00:21:27)
⁓ de la marque au niveau international, qu’on les véhicule aussi sur tout le contenu, tout le contenu de conversion et sur nos prises de parole. Elles doivent être toujours liées évidemment entre ce que la marque représente et ce qu’on veut qu’elle représente une fine dans les points de vente et comment elle se matérialise dans les points de vente et dans tous les touch points qu’on va avoir le consommateur. Aujourd’hui on a 7, 8 touch points à peu près que le consommateur va consommer avant de faire son achat. ⁓

⁓ cohérent avec la marque, le produit et le positionnement à travers tout ce touchpoint, on crée en fait des interrogations chez le consommateur. Et l’objectif encore plus lorsqu’on se parle de pneus, lorsqu’on se parle d’expérience sur la route, c’est d’être cohérent sur tous les messages qu’on véhiculer à travers tous ces touchpoints. Et c’est là en fait où tu te rends compte que la puissance de la marque est importante puisque c’est elle qui va être un peu ton backbone, ton

ton squelette sur ⁓ tous les autres messages que tu vas apporter sur ton produit cette fois-ci ou sur ton besoin que tu vas mettre en avant ⁓ dans tes contenus. ⁓

Estelle (00:22:38)
Ouais, cette fameuse cohérence de marque et ça marche et sur la marque en locale et sur la marque en internationale. que moi, j’ai commencé ma carrière, tu le sais, dans le tabac où on travaillait des marques qui étaient finalement vues relativement différemment d’un marché à l’autre ou en tout cas avec des contraintes illégales et d’utilisation parfois différentes. Mais le job était de garder une cohérence de marque internationale. Et finalement, c’est ça qui te crée le socle effectivement, qui te permet d’avoir une marque qui va durer sur le long terme et qui va pas juste à…

Omer (00:22:46)
Mmh.

Omer (00:23:00)
Merci à vous.

Estelle (00:23:07)
être un feu de paille qui va durer six mois et se perdre derrière. ⁓

Omer (00:23:09)
Exact.

Et un autre petit exemple de ce que je c’est que si Michelin s’y investit en motorsport, dans toutes nos activités automobiles de course, justement pour continuer ⁓ à apporter et à développer fait Motorsports comme un laboratoire pour la marque. Pourquoi ? Parce qu’on parle de la performance, on parle de l’innovation, on parle des data, de l’IA, des partenariats qu’on peut avoir avec tous les OEM lorsqu’on va faire les

24 heures du Mans ou les 24 heures de Daytona ici aux Etats-Unis et c’est dans la continuité en fait de ce qu’on souhaite être, comment on souhaite être perçus en tant que ⁓ Nos pneus en Amérique du Nord, ⁓ nos lignes, ⁓ nos deux pneus principaux en moyenne durent 25 % de plus que la compétition et donc les compétitions d’endurance type les 24 heures du Mans, les 24 heures de Daytona sont en ligne

⁓ direct avec les produits qu’on développe. Et c’est ça l’importance en fait et la cohérence de marque. C’est pas d’être simplement un sponsoring à droite à gauche pour être vu, mais c’est vraiment est-ce que le sponsoring est le partenariat que tu mis en place, à une cohérence avec tes produits et les attributs de tes produits et évidemment la DNA de ta marque qui est autour de l’innovation. ⁓

Estelle (00:24:30)
Finalement, ton sponsoring, ce n’est pas juste du sponsoring de communication. ⁓ Tu viens prouver des choses. ⁓ Tu viens dire, ⁓ quand je dis que j’ai 25 % de plus, je m’en bats, regarde sur les 24 heures du moment, ⁓ Et ça, pour le coup, ça a une valeur ultra précise dans la tête du consommateur. Moi, tu vois la question quand même qui revient à chaque fois et qu’on me pose systématiquement, c’est OK, j’entends ce que tu me dis, Homer, super. Je comprends bien qu’il faut avoir une marque construite forte pour pouvoir développer dessus, ⁓ sauf que…

Omer (00:24:36)
Exactement.

Omer (00:24:41)
Exactement. ⁓

Estelle (00:25:00)
⁓ Quand je vais investir, j’imagine des millions, enfin je ne pas quelles sont les sommes, dans le sport auto, pour avoir travaillé sur du sponsoring moto, je vois bien les sommes qui sont à investir. Donc ce pas des petits budgets évidemment. Si on investit autant, c’est qu’on sait que ça a un impact sur la marque et sur, de fait, le business en général. Sauf que ce type de communication, de travail de marque…

Omer (00:25:13)
Mmh mmh. ⁓

Estelle (00:25:28)
On ne pas l’identifier sur un PNL de façon claire. On ne pas dire d’avoir été sur les 24 heures du Mans telle année, ça nous a rapporté tant. Ce serait formidable de pouvoir dire ça, sauf qu’on ne pas. Et ça, moi, je vois plein de comèques. Plus souvent dans des plus petites boîtes que des grosses boîtes. Bien souvent quand on est sur une multinationale avec une marque historique, évidemment qu’on sait qu’une marque historique, va devoir… ⁓

Omer (00:25:33)
Exact.

Omer (00:25:39)
Exact. Exact. ⁓

Omer (00:25:47)
Mmh.

Estelle (00:25:53)
la soutenir, la travailler et que c’est un asset ⁓ qu’on ne peut pas mettre de côté. Mais j’allais dire le risque, la tentation quand tu es dans une plus petite structure, c’est de dire bon, mais attends, là cette année j’ai tant à faire, j’ai tant de budget, là c’est plus simple pour moi d’aller justifier auprès de mon CMO ou de mon COMEX que je vais aller dépenser tant sur une activité… ⁓

opérationnelle, conversion, tu vois, très très trackable, versus de la communication de marque. Et pourtant, et pourtant les grandes marques nous prouvent que c’est ce qu’il faut faire. Comment, alors c’est une question à 10 000, mais comment toi tu expliquerais au COMEX d’une plus petite structure ? Les gars, si vous mettez pas un billet conséquent et pas juste, tu sais, le…

Omer (00:26:48)
Mmh.

Estelle (00:26:48)
la petite queue de budget, un billet conséquent sur la marque, vous n’allez pas y arriver sur le long terme. Est-ce que tu leur dirais ça d’ailleurs

Omer (00:26:57)
Alors, je pense que le vrai enjeu… ⁓

⁓ dans une boîte ⁓ de plus petite taille, serait de savoir ⁓ c’est quoi nos objectifs à horizon de 10 ans. Est-ce que nos objectifs à horizon de 10 ans c’est de construire une marque pour pouvoir la revendre demain, pour pouvoir revendre le business, ou est-ce que ⁓ nos objectifs à horizon de 10 ans c’est juste de cracher en fait du profit à court terme. ⁓ Et ça c’est plus une vision du CEO qui va venir, à moins ma vision c’est de me faire acheter dans 10 ans et donc pour me faire acheter en 10 ans il faut que j’arrive à avoir des assets qui vont être valorisés

et ces assets qui seront valorisables ce ne sera pas uniquement mon multiplicateur de chiffre d’affaires mais ce sera la valeur de ma marque. c’est une vraie question qu’ont plein d’entrepreneurs, c’est est-ce que j’arrive à montrer un chiffre d’affaires important pour pouvoir faire un X fois mon chiffre d’affaires lorsque je faire une exit ou est-ce que je construis en fait un business solide qui ne pas être forcément extraordinaire en termes de profit et de marge parce que en fait j’investis sur le moyen et long terme.

mais tout ce qui est private equity va être beaucoup plus intéressé en fait parce que les multiples vont être beaucoup plus important plus tard. C’est le modèle aussi de ce qu’on a vu avec des boîtes comme Uber ou autre qui ont Amazon qui ont perdu de l’argent pendant des dizaines d’années avant de devenir profitable parce qu’elles travaillaient la marque. Dès le début elles ont commencé à travailler la marque et pas que. Et ils ont investi beaucoup aussi sur ça, sur l’utilisation du service bien entendu, mais également sur la marque. Donc je pense que c’est ⁓

de ⁓ la

Omer (00:28:43)
il y a le contexte économique qui est beaucoup plus difficile. ⁓ Et je vais reprendre un de tes mots. as dit comment est ce que la personne va justifier son investissement si déjà la personne doit justifier son investissement, c’est que c’est déjà en fait perdu. ⁓ C’est à dire entre guillemets, évidemment, je parle, ⁓ mais pour moi, ⁓ si la vision doit être je vais investir sur la marque parce que ça va me rapporter tant, c’est très difficile à approuver. ⁓ Alors oui, tu vas avoir des MMM, des marketing mix modeling qui vont t’aider à essayer de tirer

le trait, etc. Bien sûr que si je dois le faire, je vais pouvoir l’expliquer et de montrer que tout ce qu’on a mis en place sur la marque nous a permis en fait d’obtenir des résultats. Mais c’est sur le long terme. Et lorsqu’une personne va essayer de venir montrer un héroïs sur un, deux ou trois ans, ça va être très difficile. C’est pour ça que d’ailleurs que les contrats de partenariat, ce soit le contrat de sponsoring de sport ou autres, c’est souvent sur des durées de trois, cinq, dix ans. Tu regardes aujourd’hui lorsqu’il y a des nouveaux contrats d’athlètes, ici,

pour 10-15 ans parfois, au même avis, parce qu’on se rend compte qu’en fait la valeur intrasèque de cet investissement ne pas être immédiate. ⁓ Alors après tu vas avoir… ⁓

certaines marques vont faire des investissements, one-shots et donc tu vas avoir un pic en termes de visibilité. Et ensuite, c’est la question de comment est-ce que tu sustaignes ça. Mais nous, notre stratégie, c’est d’être plutôt constant dans ce qu’on fait, d’être cohérent dans ce qu’on fait. On vient de renouveler notre accord pour 10 ans de partenariat avec IMSA, l’équivalent du 24 heures du monde. C’est les courses d’endurance en Amérique du Nord. a une douzaine de courses à travers le pays, dont les 24 heures de Daytona qui sont assez

⁓ parce qu’il y a eu le film avec Brad Pitt qui a été tourné les 10 premières minutes à Daytona. Mais c’est la cohérence en fait. On s’investit sur 10 ans parce que c’est une plateforme, c’est un laboratoire de tests, c’est là en fait où on démontre toute la performance de nos pneus sur les pistes qui sont ensuite sur la route. C’est là où on va démontrer également toute la collaboration et pourquoi la collaboration entre les OEM, donc les producteurs de voitures et Michelin et CISI.

Omer (00:30:55)
et si importante pour optimiser en fait la performance sur le track. Et pareil, c’est sur 10 ans. donc c’est là en fait où tu vois, lorsqu’il a un choix stratégique qui a été fait, ⁓ c’est là où on excelle, c’est là où on démontre fait notre valeur. Et donc moi je suis plus partisan des contrats à moyen long terme, même si la pression du court terme est assez importante. ⁓

Estelle (00:31:22)
Écoute, merci beaucoup Homer, je vais essayer… Je vais pas essayer de résumer parce qu’on est parti dans plein de sens, mais je vais essayer de ressortir les grandes idées des choses que tu nous as dites sur la marque. ⁓ Tu m’as dit des choses qui me… Evidemment qui me plaisent parce que tu le sais, j’adore le développement de marque. Tu m’as dit que pour toi, la marque c’est la set numéro un. Tu me dis, la marque c’est travailler la cohérence sur le long terme.

⁓ Sur les différents lieux, c’est-à-dire, tu me dis, la marque, tu la travailles depuis le central vers l’international, tu la travailles en régionale, dans les pays, tu la travailles en locale, sur une zone bien spécifique. Quoi qu’il arrive, on vient travailler une cohérence de marque qui vient créer une réassurance.

qui vient créer une certaine constance qui crée la confiance. Moi j’ai vraiment beaucoup aimé ce… En tout cas ça a raisonné ce parallèle que tu fais entre la marque et la confiance. Finalement le job de la marque c’est d’assurer la confiance. Tu me parlais du contexte géopolitique notamment, économique qui peut être compliqué. On peut pas dire qu’il l’est pas en ce moment.

Omer (00:32:13)
Hmm?

Omer (00:32:18)
Mmh.

Estelle (00:32:30)
⁓ Et c’est la marque qui vient soutenir quand même dans ces cas-là. Quand bien même les états d’esprit des consommateurs sont au plus bas, bien même la concurrence peut être complexe. Quand bien même l’IA vient chambouler plein plein de trucs. C’est la marque qui vient rassurer tout ça, qui vient faire tenir le bateau finalement ⁓ pendant les tempêtes. Tu m’as dit un autre truc qui m’a bien plu, pourtant ça parlait de foot d’habitude, ça me plaît pas. tu m’as dit que… Et pourtant je l’ai compris, imagine. Si moi je comprends avec le foot, tu m’as dit ce qui est important.

Omer (00:32:59)
Non écoute mais ça c’est… oui… c’est vrai.

Estelle (00:33:00)
C’est le club, c’est l’institution, c’est pas le joueur ou les joueurs, quand bien même ils sont ultra bons. C’est pas, bien sûr qu’ils sont super importants. Attention on est en train de dire qu’il faut pas avoir des super joueurs, évidemment qu’ils n’empêchent que ce qui va être au-dessus c’est l’institution. C’est Apple au-dessus de l’iPhone quand bien même l’iPhone c’est quand même l’espèce de meilleur produit du monde, enfin meilleur produit du monde d’un point de vue marketing au moins.

Omer (00:33:23)
Alors tu sais que je suis Android donc c’est ⁓

Estelle (00:33:25)
Moi aussi, moi aussi je viens d’acheter un iPhone à ma fille, ça m’a fait mal. Bon, laissons ça de côté, je ne pas en entendre parler. Mais c’est intéressant de se dire et de se rappeler que la marque c’est ce qui va nous permettre…

de travailler plus fort et de tenir quand ça va être compliqué. C’est ce qui va créer la confiance chez l’utilisateur, que ce soit du B2B ou du B2C, ça ne change pas grand-chose à ce niveau-là. C’est elle qui vient finalement protéger tout ce qu’on va faire ailleurs. Tu m’as dit, mais si on doit, auprès du COMEX, ⁓ venir justifier…

⁓ nos investissements sur la marque, c’est déjà qu’il a un problème quelque part. ⁓ moi je pense qu’une grosse part d’éducation a vraiment travaillé. Je pense qu’en tant que CMO, notre job aussi c’est de faire de l’éducation auprès du comex parce qu’il n’a pas nécessairement les mêmes contraintes que nous, mêmes objectifs de fait. que ça pour le coup, ça fait vraiment pour moi partie du job de CMO de venir éduquer sur l’importance de cette marque. Et puis j’ai trouvé ça vachement intéressant aussi ce que tu me disais sur, à un moment donné, sur une plus petite structure. Moi ça m’arrive très

Omer (00:34:12)
d’être sûr.

Omer (00:34:16)
Merci.

Estelle (00:34:29)
souvent qu’on me dise, mais Estelle, comment est-ce que je fais pour justifier mes investissements marque, même notoriété, etc. C’est toujours compliqué à justifier. me dis, mais oui, mais ça va dépendre aussi de l’objectif final du dirigeant. Est-ce que c’est d’être encore là dans 10 ans, est-ce que c’est de revendre la mariée, est-ce qu’on va pas faire la même chose en fonction, donc c’est intéressant d’aller poser ce genre de questions qui vont permettre de construire une stratégie et court terme et long terme.

Omer (00:34:36)
Hum.

Omer (00:34:44)
de l’initial.

Estelle (00:34:59)
⁓ Encore une fois on n’est pas en train de dire qu’il faut faire que du long terme, ou que de la marque, ou que de l’opérationnel one shot. Pas du tout. Bien sûr qu’il faut faire les deux. La question est de savoir comment est-ce qu’on balance tout ça. Est-ce que ça te va comme pseudo résumé, Homer ?

Estelle (00:35:18)
⁓

Omer (00:35:26)
⁓ Et là, c’est ⁓ une réflexion sur moi-même. Je pense que j’étais pas assez mûr pour comprendre ces enjeux il y a 10 ans. Et je pense que lorsqu’on est jeune dans sa carrière, on a tendance à vouloir démontrer, ça fonctionne, j’ai mis en place ça, j’ai eu un bon héroïs, j’ai fait du bon… J’ai un bon PNL à la fin du mois, à la fin de l’année, etc. Et c’est tout à fait légitime. ⁓

Mais plus tu avances, plus tu te rends compte que ce pas un sprint, c’est un marathon. Et pour gagner ton marathon, as besoin d’être constant et tu besoin d’avoir en fait ta marque qui va être ton eau, ton oxygène. Et après, tu vas avoir plein de choses aussi pour le court terme. ta marque, n’est pas que de l’investissement, c’est aussi la culture, la culture d’entreprise. Comment est-ce que tu développes cette culture d’entreprise? Nous, chez Michelin, on a une culture qui est people centrique et on a un

qui s’appelle Icare, dans lequel on est vraiment centré autour des gens. Et donc l’ADN de la marque, c’est pas que l’ADN extérieur, mais c’est l’ADN intérieur aussi. Et c’est ce qu’on développe en temps de culture. Et tu sais, je partage cette dernière anecdote. y a quelques mois, il une personne de mes équipes qui a pris sa retraite. ⁓ Elle avait passé 31 ans chez Michelin. Elle était au Consumer Care. Et donc du coup, lui dis, écoute, alors moi évidemment, je viens avec mes

⁓ et lui dis, dis-moi ton meilleur souvenir. Parce que malgré tout, suis quand même assez dirigeant. ton meilleur souvenir. Il me dit, écoute Homer, j’ai pas un meilleur souvenir, mais c’est tous les jours la possibilité de venir et de travailler pour Michelin et de m’épanouir dans ce que je fais. Et là, tu vois, ça te fait tilt en fait. C’est pas ton one-shot pub, mais c’est ta constance en fait. Et le fait qu’il te dise ça, tu peux faire l’image. C’est parce qu’en fait, c’était constant pour lui. Il a pas eu des ups and downs en fait. Enfin, il a eu comme…

tout le monde, des ups and downs dans sa vie, mais au niveau de son boulot, il a eu en fait un accompagnement et un support permanents. je dirais, c’est vraiment, ça reflète ça. Et je pense que c’est ça que j’aime beaucoup aussi. Alors je suis biaisé maintenant parce que je travaille pour Michelin, mais j’aime beaucoup cette culture qui se voit dans la qualité de nos produits, mais aussi dans la qualité des gens qui travaillent chez nous avec des gens qui restent des dizaines et des dizaines d’années dans la boîte. ⁓

Estelle (00:37:54)
Écoute, j’aime bien cette phrase, je vais rester là-dessus. Ce n’est pas un sprint, ⁓ c’est un marathon. Je me suis mise à la course à pied. Tu me crois si tu veux, mais je me suis mise à la course à pied. ⁓ Donc je ne pas faire un marathon, mais en tout cas, voilà, ce pas un sprint, ⁓ c’est un marathon. ⁓ Merci infiniment, Homer, ⁓ d’avoir pris ce temps avec moi pour discuter de marketing. T’es le bienvenu quand tu veux sur le podcast du marketing.

Omer (00:38:11)
plaisir.

Omer (00:38:16)
Ça marche. Merci à toi Estelle. courage.

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