On parle beaucoup d’acquisition, de contenu, de réseaux sociaux, de conversion ou encore d’IA. Mais il existe un levier marketing beaucoup plus direct pour améliorer la rentabilité d’une entreprise : le prix.

Et pourtant, c’est probablement l’un de ceux auxquels on touche le moins. On fixe souvent ses tarifs au lancement de son activité, puis on n’ose plus les changer. Peur de perdre des clients. Peur de demander trop. Ou, au contraire, de ne pas demander assez.

Alors, comment savoir si vous avez le bon prix ? Faut-il augmenter vos tarifs ? Les baisser ? Les tester ? Et surtout : comment déterminer ce que vos clients sont réellement prêts à payer ?

Pour en parler, j’ai invité Alexandre Devanne, spécialiste du pricing depuis plus de 20 ans. Il accompagne les entreprises à mieux utiliser le levier prix pour développer leur chiffre d’affaires et leur rentabilité.

Dans cet épisode, vous allez découvrir :

• pourquoi le prix est un levier marketing beaucoup plus puissant qu’on ne l’imagine ;

• comment savoir si votre prix est trop élevé… ou trop bas ;

• pourquoi il ne faut pas chercher à justifier son prix, mais plutôt à expliquer sa valeur ;

• ce qu’est réellement la valeur perçue et comment la faire évoluer ;

• pourquoi vos prix devraient être plus dynamiques ;

• comment votre communication influence directement ce que vos clients sont prêts à payer ;

• et comment construire une véritable stratégie de prix, plutôt que de fixer un tarif une fois pour toutes.

Un épisode à écouter si vous n’avez pas revu vos tarifs depuis longtemps, ou si la simple idée de les augmenter vous fait hésiter.

Parce qu’avant de chercher toujours plus de clients, il serait peut-être utile de regarder combien vous faites payer ceux que vous avez déjà.

Vous pouvez suivre Alexandre sur Linkedin et écouter l’épisode 338 « Faut-il vraiment augmenter ses prix pour gagner plus? »

Pour aller plus loin

Chaque semaine, je vous propose Une chose à faire : une action marketing simple et concrète qui peut réellement faire avancer votre activité.

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Transcription de l’épisode

On parle souvent d’acquisition, de communication, de réseaux sociaux, d’IA ou encore de contenu. On cherche à attirer plus de clients, à augmenter son trafic ou à améliorer son taux de conversion. Et pendant ce temps-là, il y a un levier marketing absolument fondamental que la plupart des entreprises laissent de côté : le prix. 

Pourtant, le prix fait partie des quatre piliers du marketing. C’est même probablement le levier qui a le plus d’impact sur votre rentabilité. Malgré ça, beaucoup d’entre nous fixent un prix une fois, souvent au lancement de leur activité, puis n’y touchent plus. On a peur de se tromper, peur de perdre des clients, peur de demander trop… ou pas assez. 

Alors, comment savoir si l’on est au bon prix ? Est-ce qu’il faut augmenter ses tarifs ? Les baisser ? Les tester ? Et surtout, est-ce que le prix est vraiment une question de chiffres… ou est-ce que c’est avant tout une question de perception ? 

Pour répondre à toutes ces questions, j’ai invité Alexandre Devanne. Alexandre est spécialiste du pricing depuis plus de vingt ans. Il accompagne les entreprises à mieux utiliser ce levier pour développer leur chiffre d’affaires et leur rentabilité. 

Vous allez découvrir pourquoi il ne faut jamais chercher à justifier son prix, mais plutôt à expliquer sa valeur. Vous allez comprendre ce qu’est réellement la valeur perçue, pourquoi votre prix devrait être beaucoup plus dynamique que vous ne l’imaginez, et comment votre communication influence directement ce que vos clients sont prêts à payer. 

Si vous me découvrez avec cette vidéo, je suis Estelle Ballot et vous regardez le podcast du marketing. Mon rôle c’est d’aider les directions marketing à gagner en clarté, structurer leur marketing, et obtenir des résultats, sans complexifier. 

Alors chaque semaine, ici, on parle de marketing concret, utile et actionnable. 

Bienvenue sur le Podcast du Marketing 

Estelle (00:10.785)
Bonjour Alexandre, bienvenue sur le podcast du marketing. Écoute Alexandre, je suis très heureuse de pouvoir discuter avec toi aujourd’hui. Aujourd’hui, on va parler de prix. C’est un sujet ultra important. Tu me le disais en off juste avant, toutes les entreprises ont intérêt à travailler leur prix, bien sûr. Le prix est un levier extrêmement important du marketing. Tu m’as contacté d’ailleurs, il a quelques semaines, il a pas longtemps, j’ai publié un épisode

Alexandre (00:14.83)
Bonjour, Estelle.

Estelle (00:39.911)
qui était en lien avec le prix, c’est l’épisode 338, je regarde mes notes. C’était l’épisode, faut-il vraiment augmenter ses prix pour gagner plus ? Et tu m’as dit, mais Stel, il faut absolument qu’on parle plus en détail de ce levier prix parce que c’est un levier marketing qui est sous-utilisé, qui est super important avant qu’on rentre dans le vif du sujet Alexandre et parce que tu peux nous dire justement qui tu es et ce que tu fais.

Alexandre (01:04.642)
Bien sûr, déjà merci de m’avoir invité à Estelle sur ton podcast. Et pour me présenter, oui, moi, suis Alexandre Devane et j’ai 43 ans, marié, trois enfants. Je vis dans le sud-est de la France, près d’Aix-en-Provence, depuis quelques années maintenant. Une bien belle région. Et ça fait 20 ans maintenant, un peu plus de 20 ans que je gravite autour du sujet du prix. J’ai commencé ma carrière en tant que revenue manager, y a bien longtemps dans le tourisme, qui est un secteur que j’affectionne particulièrement.

Et puis assez rapidement, je me suis spécialisé sur le levier prix, donc tout ce qui est création de valeur. Comment on va réussir à optimiser un chiffre d’affaires grâce au levier prix et pas seulement en augmentant ses prix, Estelle, il y a beaucoup d’autres sujets autour. Et au cours de ces 20 années, j’ai découvert quand même beaucoup de choses. Et la première, c’est qu’il a très, très, très peu d’entreprises qui s’intéressent réellement à leur prix de vente.

Je dirais un chiffre que je cite régulièrement, il a à peu près 85 à 90 % des entreprises en France qui n’ont pas de fonction pricing dédiée. Et c’est ok, il n’y a pas besoin d’avoir un pricing manager dans toutes les structures. Néanmoins, ça montre l’importance qui est donnée au levier prix alors que ce levier, c’est le plus impactant sur la profitabilité. Et ça, c’est pas moi qui le dis, c’est mathématique tout simplement. Donc il a beaucoup de sujets autour du prix.

pour toutes les entreprises d’ailleurs, que ce soit des petits, des indépendants, ou grand groupe. On peut faire beaucoup de choses avec ce levier prix et c’est ce que j’essaye de faire depuis maintenant un peu plus de six ans où je suis à mon compte.

Estelle (02:42.77)
génial. Et effectivement, on le dit comme ça, tu me disais il n’y a pas de peu d’entreprises qui ont un pricing manager. Elles n’en ont pas tous de besoin certes, mais c’est vrai quand on y pense, le prix, c’est quand même un des 4 P, un des fondamentaux du marketing. Et c’est vrai qu’on a un petit peu tendance à positionner notre prix un jour. Un moment donné, on se dit mon produit, mon service vaut tant. Et puis on reste dessus. Finalement.

Bien souvent, on ne bouge pas tant que ça, sauf pour des promos, des soldes, des choses comme ça. Mais finalement, c’est un peu que sur la promotion qu’on vient travailler le prix. C’est souvent le premier levier qu’on vient travailler. Ce que tu me disais, c’est que beaucoup, si ce n’est la majorité des entreprises, laissent de l’argent sur la table. Elles ne le savent même pas. Qu’est-ce que tu voulais dire par là

Alexandre (03:32.622)
Oui, elles ne savent même pas parce que justement, ce levier prié, elles n’ont jamais vraiment travaillé. Je rebondis sur ce que tu viens de dire, parce que c’est super intéressant. Effectivement, ça fait partie des 4 P marketing. Le pricing, c’est un élément du mix marketing. Mais avec les autres, donc le produit, la stratégie d’offre, la stratégie de communication et la stratégie de distribution. Et pour les trois premiers, il y a toujours quelqu’un qui va faire le job dans une entreprise. Par contre, le prix, qui le fait?

Et je disais effectivement, il a beaucoup d’entreprises qui n’ont pas de pricing manager et c’est pas grave. Parce qu’en fait, la vérité, c’est qu’il y a toujours quelqu’un qui décide du prix. Ça va être les sales, les commerciaux, ça va être le marketing, peut être des financiers, ça peut être le directeur général. Il y a toujours quelqu’un qui va décider du prix de vente. Mais cette personne, fondamentalement, elle n’est pas forcément formée. Elle ne sait pas exactement quel levier elle va pouvoir activer pour optimiser son business grâce au prix.

Il y a beaucoup de choses derrière tout ça. Tu disais encore une chose qui m’a marqué à l’instant. Tu disais, ça y est, j’ai déjà oublié ce que tu avais dit, mais tu disais que pourquoi les entreprises laissent de l’argent sur la table et ne le savent même pas. C’est un peu ça, parce que tous les leviers pricing que je peux travailler avec mes clients, quelle va être l’élasticité, quelle est vraiment votre valeur, comment on pouvoir mettre en avant la valeur plutôt que d’essayer de justifier un prix de vente.

les leviers promotionnels, la verticalité du prix, tout ce qui image prix, tout ça, ne savent même pas ce que c’est parce que bien souvent il y a aussi un déficit de maturité, un déficit de connaissance sur ces sujets du pricing.

Estelle (05:11.162)
C’est vrai que finalement on en parle assez peu. Pourtant c’est très étudié en marketing d’un point de vue documentation. on va chercher, il a des études pour le coup super concrètes dessus. Mais un, on en parle assez peu. Moi d’ailleurs je pense que sur le podcast du marketing, j’ai dû en parler peut-être deux trois fois, bizarrement. Donc on en parle relativement peu. tout cas, mea culpa, je suis la première à pas en parler énormément. Alors que…

C’est ce que je te disais tout à l’heure quand on discutait, alors que, en tout cas moi, je rencontre des créateurs d’entreprises, souvent je discute avec des créateurs d’entreprises de différentes tailles d’entreprises d’ailleurs, mais souvent c’est le créateur d’entreprise qui à un moment donné a posé le prix ou a posé le positionnement prix d’ailleurs. Ce n’est pas forcément que le prix en numéraire, mais ça peut être le positionnement, est-ce que je suis entrée de gamme, milieu de gamme, premium, etc. Et je leur demande, mais ok, mais pourquoi ce prix-là ? Et la plupart du temps, en fait, on…

on se retrouve avec une espèce de point d’interrogation, parce que c’était comme ça. On a essayé ça, ça a marché. Et finalement, on reste comme ça. Et quand je leur demande, est-ce que vous savez quel est le bon prix ? C’est extrêmement rare qu’on me dise, oui, je suis absolument tranquille avec mon prix, je sais que je suis au bon endroit. Je crois qu’on ne l’a jamais dit. Qu’est-ce que tu penses toi de ce… Mais voilà, c’est ça, c’est quand même quelque chose d’extrêmement flou et fluctuant. Comment est-ce qu’on se positionne par rapport à un prix

Alexandre (06:21.835)
C’est difficile de connaître le bon prix.

Alexandre (06:31.181)
Déjà, c’est quoi le bon prix ? C’est la question que as posée. Moi, j’ai toujours la même réponse. Ça te paraît un peu vague, mais c’est pourtant la vraie réponse. Le bon prix, c’est celui qui correspond à la valeur perçue par la clientèle. Maintenant, la grande question, c’est quoi la valeur perçue ? Et là, ça s’étudie, ça se travaille. Il y a plein de techniques pour le faire. C’est ce que je avec mes clients et ça fonctionne quand on s’y intéresse. Mais aujourd’hui, y a encore une fois ce déficit de connaissances du pricing de manière générale.

qui fait que les entrepreneurs, ce soit des indépendants, des PME ou des grands groupes, n’ont pas les connaissances pour connaître le bon prix. Et par rapport à ce que tu disais juste avant, la conséquence, c’est qu’aujourd’hui, le prix est trop souvent perçu comme une variable statique de la stratégie, alors que le prix, c’est une variable dynamique. Il doit être dynamique. C’est là où on perd de l’argent aussi.

Estelle (07:21.995)
Tu veux dire par variable statique, qu’on se dit qu’une fois qu’on a posé le prix, il n’a plus le droit de bouger, c’est gravé dans le marbre et ça s’arrête là ?

Alexandre (07:26.445)
Voilà. Il est là, c’est le prix qu’on a décidé, c’est un héritage, donc on le garde, on ne touche pas trop. Et puis si on y touche, attention, qu’est qu’ils vont penser des clients ? Si on augmente notre prix, peut être qu’on va perdre des clients. Non, pas peut être, on va perdre des clients. Tu vois, c’est un peu ça. J’ai accompagné, il faut que je refasse le compte, mais pas loin de 200 entreprises, pense, depuis que je suis à mon compte. Je beaucoup de formation pricing, je donne des cours de pricing.

Et à chaque fois que je parle à des entrepreneurs et que je leur dis le prix doit être une variable dynamique, vous devez la considérer comme telle. Souvent, j’ai des gens qui reculent dans leur chaise et qui sont, tu vois, limite, il a des petites, de la sueur qui commence à perler sur l’enfant. C’est pas facile de toucher au prix. C’est quand même quelque chose qu’on expose à son client, même titre que son produit et son service. Et du coup, on a un peu peur. On peut manquer confiance à changer son prix de vente. Mais pourtant, c’est OK. n’y a pas de problème. peut changer un prix de vente.

Estelle (08:04.282)
Mais oui, mais bien sûr.

Estelle (08:17.05)
Estelle (08:25.016)
Oui, qu’est-ce qui nous empêche ? Légalement, peut changer. Personne ne nous dit que… Alors, si, il faut quand même faire certaine… faire attention évidemment avec ces histoires de promotion de soldes, etc. De ne pas faire n’importe quoi. On est d’accord, bien sûr, mais hormis ça, le prix est libre. On fait bien ce qu’on veut. Et c’est vrai qu’on a tendance à se dire, mais attends, si je change le prix…

Alexandre (08:25.197)
aucun souci.

Estelle (08:45.272)
et que je reviens en arrière par exemple, moi c’est surtout ça que je me dis. Changer le prix à la rigueur, bon pourquoi pas après tout je suis libre de faire ce que je veux. Mais si je me trompe, me dis que si je change de prix, je n’ai pas le droit de me tromper, que mon client ne va pas comprendre que je revienne en arrière. Est-ce que c’est le cas ? Est-ce que quand je change de prix, il faut que je sois sûre de mon coût ou est-ce que finalement le client ne voit pas tant que ça les changements de prix ?

Alexandre (09:09.739)
Dans 95 % des cas, ne pas le cas. Je dis pas que c’est universel, cette règle. Je n’ai aucun exemple malheureusement de toute mon expérience à te citer, mais il y a forcément des cas de figure où effectivement c’est extrêmement sensible. Quand une clientèle est très régulière, quand l’achat lui-même est récurrent, donc on serait plus sur des produits de grande consommation, quand la visibilité du prix sur le marché chez tous les concurrents est instantanée, sur du e-commerce, là on peut…

devoir faire attention. Ça ne veut pas dire qu’on ne peut pas le bouger, mais il peut y avoir nécessité à communiquer autour d’un changement de prix, accompagner le changement de prix. Mais dans la grande grande majorité des cas, ça va passer inaperçu.

Estelle (09:51.995)
Donc on peut tester des choses. que tu en train de dire, c’est que là où le prix est souvent, effectivement, disais, un élément statique, on le pose une fois, puis on le laisse là et on a peur d’y toucher. Ce que j’entends en creux dans ce que tu me dis, c’est en fait pas du tout, c’est un élément qu’il faut bouger, qu’il faut tester et qu’il faut se donner le droit d’aller tester les prix, c’est ça ?

Alexandre (10:12.461)
Bien sûr, c’est ce que je conseille souvent. C’est d’ailleurs la seule manière de savoir si c’est le bon prix. Là, je suis consultant pricing, ça fait 20 ans que fais du pricing. J’ai une certaine expérience dans le domaine et pourtant, j’ai toujours à tous mes clients, si vous pensez que je vais vous dire c’est quoi le bon prix de vente, vous vous trompez parce que moi je ne connais pas. Le prix, c’est le marché qui le décide au final. Donc oui, il faut aller tester pour savoir si ça fonctionne. On peut avoir beaucoup plus de latitude à faire ce genre de test, on appelle ça des tests d’élasticité prix.

sur quand on vend des produits en ligne, qu’on a un peu de trafic sur son site internet et des data qui permettent de lire les choses. Ça, c’est facile. en vrai, même quand on on vend en B2B, même quand on est un petit entrepreneur, prestataire de service ou qu’on vient de lancer une boutique dans un petit quartier, on peut faire des tests de prix et on peut essayer de lire quelque chose, savoir si réellement ça a changé quelque chose sur la conversion. On peut toujours mettre en place un protocole pour faire ça.

Estelle (11:10.746)
Ma question, vois, là qui me vient, c’est d’accord, mais comment je fais moi pour faire un test de prix ? que ce que j’ai peu tendance à me dire, c’est bon, mettons, vends une offre à 100. Et puis je me dis, mince, peut-être qu’en fait, pourrais, ma valeur perçue finalement, elle est peut-être plus importante que ce que je veux bien croire. Peut-être que je pourrais vendre 150. Et donc, je vais monter mon prix à 150. Sauf que…

Tout ce que je fais dans mon quotidien, dans mes prises de parole, dans ma communication globale, dans mes actions marketing ou pas d’ailleurs, enfin voulu ou pas, c’est jamais exactement la même chose. Donc je vais pas pouvoir comparer de façon absolue ce qui s’est passé quand je vendais à 100 de ce qui se passe quand je vends à 150. Comment je fais pour pouvoir tester le prix et pour… enfin, est-ce que j’ai un moyen d’être sûre

que si ça vend moins à 150, c’est que ce pas le bon prix ou alors est-ce que c’est peut-être le contexte qui a changé à ce moment-là ? Comment je fais pour me dépatouiller entre le contexte, mes actions et l’impact du test de prix ?

Alexandre (12:15.053)
Alors si tu n’as pas de data en volume et fiable, tu pourras pas vraiment le savoir. C’est pour ça qu’on met en place deux autres choses. La première, c’est effectivement, tu essaies des price points différents et tu vois ce que ça donne. La deuxième, c’est la verticalité. Tu segmentes ton offre parce que si tu un price point à 100 et que c’est le seul que tu as, tu vas voir, parfois ça marche. peut-être 80 % de conversion en B2B et c’est parfait. Tu te tiens, j’aimerais bien tester 150. Mais deux choses.

150, tu peux le tester, mais avec une offre qui vaut 150 et le 100 tu le gardes. Donc tu as segmenté ton offre et donc tu as as segmenté ton prix et cette verticalité du prix, comme je l’appelle, elle permet d’adresser plus de clients parce que le client qui achète à 150, c’est pas le client qui achète à 100. Donc rien qu’en segmentant ton offre, tu as segmenté ton prix et tu as adressé plus de consommateurs. D’accord? Oui, ça, c’est c’est le premier point. Le deuxième, c’est que l’offre à 150, avais ton offre à 100 et t’en veux une à 150 maintenant.

Estelle (13:08.226)
Ouais, vas-y, vas-y, continue.

Alexandre (13:14.743)
Comment tu fais pour la vendre Comment tu la valorises ? Et là, il y a tout ce travail justement en amont, on appelle l’image prix. Moi, j’accompagne beaucoup de clients là-dessus. Quelles sont les réelles choses qui valorisent ton offre par rapport à ce que tu es, par rapport à ton expérience, par rapport à ce que tu proposes, par rapport à ton marché aussi, par rapport à tes concurrents ? Qu’est-ce qui te valorise ? Et quand on a identifié ces attributs de valorisation, on les met en avant. Donc, on n’impacte plus la stratégie d’offre, le premier P des 4 P dont on parlait tout à l’heure, mais le deuxième, la stratégie de communication.

Tu travailles ta communication pour valoriser mieux ton offre et donc changer la perception de prix par rapport à ton 150.

Estelle (13:50.523)
J’aime beaucoup cette idée de se dire en fait, tu n’es pas obligé d’augmenter finalement ton prix. Ce n’est pas tant augmenter le prix de l’offre à 100, c’est proposer une offre à qui il a une valeur, au moins une valeur perçue qui est plus importante. Donc ça, trouve que c’est effectivement intéressant parce que tu viens rajouter potentiellement des clients et pas détruire ta clientèle actuelle. Ça, sous-entend que tu as déjà bien travaillé ta valeur perçue avec ton offre à 100. C’est-à-dire que ton offre à 100 est bien positionnée par rapport à sa valeur perçue.

Alexandre (14:10.349)
Oui.

Alexandre (14:20.717)
Bien sûr, ça commence par savoir si le 100 € est en sous-valorisation ou en sur-valorisation. Dans les deux cas, ce pas bon. C’est toujours ce que je dis. L’idée, le bon prix, c’est celui qui est équivalent à la valeur perçue. Si c’est sous-valorisé, ce pas bon. Si c’est sur-valorisé, ce pas bon non plus. Donc, 100, il faut savoir effectivement s’il correspond déjà à la valeur perçue par la clientèle cible, celle qui est visée.

Estelle (14:21.218)
C’est ça la première chose à faire finalement.

Estelle (14:46.424)
Et comment est-ce que je fais pour savoir si ça correspond à la valeur persuissée C’est ça la question à 10 000 !

Alexandre (14:51.133)
Mais oui, la question est humilde. Ça, bon, je n’ai pas de baguette magique et je n’ai pas une formule à te donner. Évidemment, j’aimerais ne pas te dire tout le temps ça dépend. Mais la vérité, c’est que ça dépend. Ça dépend de l’activité, ça dépend du marché, ça dépend du niveau de concurrence. Ça dépend de plein plein de choses. Mais au cas par cas, il y a toujours une manière à trouver comment faire. Je peux te citer deux exemples, si tu veux, pour l’illustrer. Un accompagnement que j’ai fait récemment, c’était la semaine dernière.

lundi dernier, pour une petite structure, on est plutôt sur une TPE qui propose des bilans de compétences, mais à destination d’une cible de clientèle très spécifique. D’accord, je ne citerai pas parce que je ne sais pas si elle veut que je la cite. Et l’idée donc, c’était OK, bilan de compétences, c’est quelque chose de très encadré, les niveaux de prix sont assez encadrés également. Mais par contre, cette cliente, se différencie énormément du reste du marché par la valeur qu’elle apporte. Sa valeur, c’est

Estelle (15:34.362)
souci

Alexandre (15:50.614)
elle, son expérience, son histoire derrière. a tout un storytelling qui fait qu’elle extrêmement légitime à adresser cette cible de clientèle. Il a le niveau de service qu’elle apporte à côté, qui est beaucoup plus élevé que le reste du marché. Et en trois, tu as également le suivi. Donc, ce n’est pas seulement le bilan de compétences, c’est l’accompagnement qui est derrière. Et tout ça, c’était vendu au prix du marché. Donc, sous-valorisé. D’accord ?

et j’ai pas besoin de te convaincre. En te disant ça en une minute, tu comprends c’est sous-valorisé. Donc on a retravaillé son offre. Il y a effectivement un prix d’appel, un prix qui au niveau du marché, mais qui doit correspondre à une offre qui est celle du marché également. Et tout ce qui est lors du service additionnel, ça doit être valorisé dans des offres un peu plus chères. C’était ton 100 et ton 150 de tout à l’heure.

Estelle (16:19.642)
Oui, oui, ça paraît évident une fois que tu le dis. Absolument.

Estelle (16:43.322)
Oui, en fait il faut avoir, pardon je te coupe, mais il faut avoir une espèce d’objectivité sur soi-même, sur son offre, versus le marché et se dire bon ben l’ensemble du marché, on mappe le marché, ça on sait faire, on mappe le marché, ses concurrents, etc. les différents prix et réussir à objectivement se positionner dans son offre, dans la perception de l’offre, dans la crédibilité tu disais qu’on peut avoir qui vient évidemment jouer, dans l’image de marque, dans tous ces éléments annexes et…

des éléments ultra concrets comme le suivi que tu vas apporter, les offres additionnelles peut-être que tu as à côté, etc. Et tout ça, tu vas pouvoir cumuler tous ces éléments-là et c’est ça qui va te permettre de te positionner de façon entre guillemets objective en termes de prix.

Alexandre (17:26.893)
C’est un peu ça. On peut le résumer comme ça, tu as raison Estelle. Et c’est vrai que c’est toujours plus facile de demander un regard extérieur sur ça. Surtout quand on est, j’accompagne beaucoup de freelance, d’entrepreneurs, de reprise d’entreprise. Quand on a ce regard plongé dans le quotidien, on a du mal à se rendre compte réellement de la valeur qu’on apporte. Mais quand on décortique un petit peu, ça devient assez rapidement limpide, pour être honnête.

Estelle (17:49.979)
Ouais donc c’est pas quelque chose de… Parce que moi ça me paraît extrêmement difficile. Je vais être honnête avec toi, à chaque fois j’ai tendance à me dire, oui mais enfin théoriquement, ok, on comprend bien la valeur perçue, mais sauf que d’être… Ça l’est peut-être encore plus quand on est solopreneur, créateur d’entreprise et qu’on a une espèce d’affect sur le service, sur le produit qui est proposé.

Quand on pose le prix, on parle de soi. Moi, sais que mes clients, bien souvent, c’est vraiment un sujet qui n’est pas si simple que ça. Toi, que tu dis, ça semble complexe. Mais si on décortique les choses élément par élément, finalement, ça devient assez limpide et peut-être ça peut être intéressant de se faire aider par quelqu’un qui est extérieur à l’entreprise pour avoir cette objectivité.

Alexandre (18:37.517)
C’est exactement ça. C’est une méthodologie qui n’est finalement pas très très complexe, de décorti qui s’en offre, essayer de la comparer un peu à ce qui se fait. Et ça marche, ça marche à tous les coups. Et si vraiment on est mal, j’ai même une autre méthode. Pour le coup que j’ai développé, qui s’appelle la méthode des diagrammes, pareil que j’ai fait faire pas mal de fois et que j’explique en cours de pricing, notamment en école de commerce, où on essaie de poser sur un diagramme, donc deux axes, on essaye de poser par rapport à

à deux critères qui sont pertinents pour son secteur d’activité, on pose son logo en se disant, si par exemple le critère vertical c’est la qualité et horizontalement c’est les services, niveau de qualité, moi je suis au top du top, je me mets tout en haut, et niveau de service je suis à mi-chemin, donc je mets en haut et à peu près au milieu. Et puis là on va essayer de poser ces concurrents aussi, en termes de qualité, en termes de services. Sur ces deux mêmes critères, on met les logos, des concurrents, de ce qu’on estime qu’ils sont capables de délivrer.

Et visuellement, tout de suite, il quelque chose qui apparaît. On se rend compte du positionnement de notre marque par rapport à notre marché. Et j’espère que tu vas tu vas me croire, mais je ne pas te le prouver. 100 % du temps, 100 % du temps. Ça décrit le positionnement principal. Je m’explique. Si tu es, je vais essayer de le dire de façon à ce que ce soit visuel. Imaginez un carré, un rectangle plutôt.

et vous avez votre logo qui est positionné dans l’angle supérieur à droite. Et vous avez l’un de vos concurrents qui est un petit peu plus bas et un petit peu plus à gauche que vous. C’est comme ça que vous l’avez positionné par rapport aux deux critères qui sont pertinents dans votre secteur d’activité. Ce positionnement de marque que vous venez de déterminer correspond à la valeur perçue du prix pour votre clientèle cible. Si vous êtes plus en haut, plus à droite, la valeur perçue sera plus élevée et votre positionnement de prix doit être plus élevé. Et vraiment, ça marche à tous les coups.

Après, il faut bien pouvoir faire ces diagrammes, faut bien prendre les bons critères. Il ne jamais utiliser le prix comme un critère parce que le but, c’est de déterminer un positionnement pris. Et ça, ce que c’est ce que j’essaye d’enseigner. Et ça marche, ça marche vraiment.

Estelle (20:47.086)
Et je pense que là où c’est complexe, effectivement, c’est dans le choix des critères et dans la perception des critères. Je suis en train de réfléchir à mon propre marché. Je vais avoir des concurrents qui ont un service qui est ultra élevé, mais qui ne le communiquent pas forcément pour plein de raisons, soit parce qu’ils le savent pas bien communiquer, soit parce qu’ils n’ont pas envie d’appuyer dessus. Mais leur service est ultra…

et plus élevés que d’autres. Et d’autres qui vont avoir un service qui est peut-être un peu moins élevé, mais en revanche ils vont communiquer le fait qu’ils ont un super service et ils vont être crus. Qu’est-ce que tu positionnes là ? Tu positionnes, enfin tu prends comme élément la perception, enfin ce que les prospects, avant d’acheter, pensent du service. Et là tu aurais celui qui communique peu mais qui a un super bon service, peut-être qu’il est vu comme moins pertinent d’un point de vue service.

et l’autre concurrent mieux positionné ou ce qui se passe après une fois que les clients ont utilisé le service.

Alexandre (21:51.566)
C’est intéressant que dises ça parce que tu introduis un sujet fondamental qui est la différence entre la valeur perçue et la valeur réelle. qui est important en pricing, c’est la valeur perçue moins la valeur réelle. La valeur réelle, tu vas acheter, j’en sais rien, un café chez Starbucks. Tu vois le prix, tu te dis que c’est un peu élevé, mais c’est Starbucks, donc ça communique une certaine valeur et tu le prends. D’accord, ta valeur perçue par rapport au prix, ça matchait, as acheté.

La valeur réelle, tu la connais que quand tu bu le café. que réellement, il va à l’esprit là. C’est que quand tu as consommé le produit, que tu connais la valeur réelle. Donc c’est après l’achat. La valeur perçue, c’est avant l’achat. Et là, ce que tu décris, c’est ça. Tu m’as opposé donc à quelqu’un qui avait potentiellement plein d’attributs de valorisation, mais qui ne l’émettaient pas en avant. Donc il est forcément sous-valorisation de ce qu’il propose. Mauvaise image pris. Et une autre personne qui n’avait pas forcément beaucoup d’attributs de valorisation, mais qui l’émettaient très bien en avant.

C’est une bonne image prise, potentiellement peut-être un peu de survalorisation, voir. Mais dans tous les cas, je préfère le deuxième cas, parce que là au moins le travail a été fait.

Estelle (22:57.978)
Oui, parce que là en fait, vient travailler avec cette vision du prix, on vient travailler d’abord le nouvel entrant, c’est-à-dire le prospect, parce que tant qu’il n’aura pas essayé notre produit, tant qu’il ne sera pas devenu client, de façon, pourra pas travailler la fidélisation. Et comment est-ce qu’on fait ? On se dit que la fidélisation, c’est un élément qui vient dans un second temps. Comment est-ce que tu vois les choses ?

Alexandre (23:19.021)
Oui, je te dirais même qu’on n’est presque plus dans le cadre du pricing. C’est comme la promotion pour moi, se relève plus de la stratégie commerciale que de la stratégie de prix. La stratégie de prix et de valeur, ça vient en amont. Quand on parle de fidélisation, il faut déjà aller le chercher. Moi, ce qui m’intéresse, c’est de le convertir le client. Après, il faut que la valeur réelle soit très bonne. Et puis, il y a des mécanismes de fidélisation. On peut en parler si tu veux, c’est moins le sujet pricing.

Estelle (23:49.327)
C’est ça, une fois que le client a fait le pas de l’achat, le prix n’est plus le sujet parce qu’il a accepté lui dans son esprit, il a accepté le prix de toute façon. Donc le prix n’est plus le sujet et la fidélisation ne vient plus, ou rarement, sur le prix, elle va venir sur d’autres éléments, d’autres attributs. Donc finalement, le prix, on a vraiment intérêt à le travailler sur le prospect. donc…

Alexandre (23:49.645)
C’est clair, non ?

Estelle (24:11.706)
Et ça je trouve que c’est vraiment, en tout cas pour moi, c’est l’élément qui me marque dans ce que tu nous dis. C’est que finalement, il a un lien qui est fondamental entre le prix et la communication. C’est que, on peut avoir un super service, des super produits, des machins, etc. Si on ne communique pas la valeur prix, en fait il faut vraiment travailler son prix et la communication du prix à équivalence pour pouvoir avoir un message qui est cohérent, c’est ça.

Alexandre (24:42.029)
Voilà, j’aurais pas pu le dire mieux. Alors, je te disais juste avant qu’on commence l’enregistrement que j’avais quelques phrases chocs et je n’avais effectivement sorti une il a pas longtemps parce qu’un client qui me dit mais moi j’ai besoin de justifier mes prix de vente et je lui avais répondu on ne justifie pas ses prix, on explique sa valeur. Ça résume peut-être un peu ce que tu viens de dire. On ne justifie jamais un prix de vente et d’ailleurs le wording est hyper important quand tu fais toute ta stratégie et que tu la déroulent.

Estelle (24:43.012)
Ha ha !

Estelle (24:59.406)
Ouais, mais c’est exactement ça. C’est

Alexandre (25:11.669)
Justifié, tu déjà sur une posture defensive. Quand tu expliques, revanche, là tu es proactif. Et c’est ce que je te disais tout à l’heure. On détermine les attributs de valorisation, on les met en application, dans sa stratégie de communication, et on change ainsi la valeur perçue de son offre ou de ses produits.

Estelle (25:28.058)
Super. Parfait. Écoute super clair et je trouve que ça permet aussi de se libérer un petit peu de ce côté, oh mon Dieu, choisir un prix, c’est tellement engageant, c’est tellement complexe, etc. Finalement, c’est presque plus un travail de communication, ou en tout cas au moins autant un travail de communication qu’un travail de construction de prix. Donc je trouve que c’est peut-être plus facile aussi de s’en détacher en se disant, si j’ai bien travaillé ma communication.

Si j’ai bien développé mes attributs prix et tout ce que je sais faire et pourquoi est-ce que je suis différent peut-être de l’offre d’à côté, et ça va me permettre de proposer un prix que le prix que j’ai choisi et le prix qui a priori convient et répond au marché. Je vais essayer de résumer tout ce que tu nous as dit en une minute, ça va pas être simple, mais en gros ce que tu nous dis c’est que l’élément…

Alexandre (26:14.637)
Ok.

Estelle (26:19.802)
à travailler. L’élément central en fait dans ce raisonnement là c’est la valeur perçue. Ce qu’on va venir essayer de comprendre c’est quelle est la valeur perçue de notre produit, de notre service parce que c’est de là que va se construire le prix. Tu nous disais qu’on va aller regarder de façon assez objective ou en tout cas la plus objective possible notre concurrence avec un système de…

un tableau à double entrée avec deux axes et on va pouvoir aller positionner comme ça selon les deux critères peut-être principaux qu’on va avoir choisi sur notre marché. On va pouvoir positionner l’ensemble de nos concurrents et nous positionner nous-mêmes. Bien évidemment, si on est en haut à droite, on va être plus cher. Si on est en bas à gauche, on va être a priori moins cher. L’élément important ici, c’est la valeur perçue. Qu’est-ce que ça veut dire, valeur perçue ? Ça veut dire que, tu nous le disais, il a une différence entre valeur perçue et valeur réelle. La valeur perçue, c’est ce que pense.

les clients avant d’avoir acheté le produit. Et c’est ça, trouve, qui est l’élément important.

Alexandre (27:18.668)
C’est ça.

Estelle (27:20.218)
qu’est-ce qu’il fait qu’il pense quelque chose avant d’avoir acheté ? C’est les éléments de communication, c’est les éléments de réassurance, c’est les éléments de crédibilité. Donc c’est tous les éléments globaux de la communication, de votre activité marketing communication qui vont venir créer en partie, parce qu’il a aussi une histoire de réputation et la réputation, vous ne pouvez qu’en partie la maîtriser, on ne maîtrise jamais totalement sa réputation, mais tous ces éléments-là viennent poser cet élément prix. Est-ce que tu nous disais,

Et moi je trouve que c’est vraiment un point important, c’est que la construction du prix se fait sur la valeur perçue, donc…

la construction de prix se fait pour le prospect, non pas pour fidéliser. Et finalement, client qui a déjà acheté, fait, puisqu’il est client, il va rarement revenir sur le prix. S’il a accepté le prix une fois, que le prix lui convient. Pour le fidéliser, va falloir lui proposer des éléments de fidélisation qui sont autres que le prix, mais en tout cas, on ne pas avoir besoin de revenir sur le prix. Donc le prix, c’est un travail d’acquisition, ce n’est pas un travail de fidélisation. Et ça, trouve que c’est un élément vraiment, vraiment important à avoir en tête parce que ça change quand même un

certains nombres de choses, sur, je pense notamment aux solopreneurs, aux indépendants qui parfois se disent, oui mais en fait, est-ce que, qui je suis moi pour proposer ce prix-là ? On a souvent ce raisonnement-là qui vient. Puisqu’on parle d’acquisition, finalement, ce n’est pas du tout la question. On n’est pas du tout en train de regarder le résultat du travail, même si bien sûr qu’on est d’accord, le résultat du travail a son importance. Exactement.

Alexandre (28:52.139)
Quand on vend une valeur, faut quand même que la valeur réelle derrière soit équivalente à la valeur perçue. ça, c’est encore un autre sujet, évidemment.

Estelle (28:57.802)
soit cohérent,

Ok super. Ce que tu nous disais aussi, c’est qu’on a le droit de tester. On n’est pas statique sur le prix, rien n’est gravé dans le marbre. Sauf marché vraiment spécifique où tous les prix se voient et on vient comparer les prix en permanence bien sûr. Mais dans ces cas-là, on a beaucoup beaucoup de data et ça nous permet de tester différemment. Mais en fait, dans la majorité des cas, si vous changez vos prix, si vous revenez en arrière, si vous rechangez encore, les gens ne s’en rendent pas compte parce que tout simplement quand ils regardent vos prix, ils regardent vos prix à un instant i mais pas

Alexandre (29:05.291)
Bien sûr.

Estelle (29:30.733)
avant il a une semaine, il deux semaines, il trois mois et dans deux mois. Donc on peut un petit peu choisir le prix qu’on veut, revenir en arrière, changer. Ça va nous permettre de tester et de suivre les éléments. Ce que tu nous dis, c’est que l’élément le plus important, c’est de définir nos attributs de valorisation, de savoir les travailler correctement pour pouvoir positionner notre prix. Moi ce que j’entends dans ce que tu nous dis et ce que je trouve vraiment l’élément sur lequel moi je vais m’attacher, en tout cas personnellement,

sur mon travail de prix, c’est vraiment le fait que le prix va de pair avec la communication et que c’est les mots qu’on va utiliser qui vont permettre de positionner le prix et vice versa. que finalement, c’est ça qui est intéressant à aller construire et à aller décortiquer.

Alexandre (30:18.477)
C’est bien résumé, Estelle, merci. Le prix, comme je dis souvent, c’est un élément très transverse de la stratégie d’une entreprise. Dans toute stratégie, y a quatre blocs, on l’a dit et redit, l’offre, la communication, la distribution et le prix. Le prix doit soutenir le reste. C’est pour ça que ça peut paraître un peu bizarre, mais je peux faire des rendez-vous et avec des solopreneurs comme des PME, comme des grands groupes où on ne pas de prix. On n’en parle pas vraiment parce que le sujet, je l’identifie assez rapidement généralement.

Estelle (30:43.513)
Mais oui.

Alexandre (30:47.949)
Ce n’est même pas le prix. Ce n’est pas le prix de sujet. Ça va être la valeur, va être votre communication, la communication de vos attributs de valorisation ou ça va être la qualité de la data pour un groupe. J’ai eu ça très récemment. Ce pas le prix. Vous n’avez pas de problème de pricing pour l’instant, en tout cas.

Estelle (31:01.332)
Finalement, prix, effectivement, comme tu dis, comme il vient supporter l’ensemble des éléments, le prix, ça ne va être qu’un miroir de tout le travail qu’on va faire tout autour.

Alexandre (31:11.543)
Oui et puis c’est souvent un bouquin missère le prix. J’ai vu ça aussi. On ne pas parce qu’on est trop cher. Si ça vient de la bouche d’un commercial, ce pas bon. Ce pas bon du tout. C’est qu’il y a une problématique vraiment de formation, de communication infinie, de la valeur au client final. Et si ça vient de la bouche d’un dirigeant, c’est encore pire. qu’il faut revoir la stratégie. une chose que je n’ai pas encore dit, j’aimerais juste…

Estelle (31:13.946)
…

Alexandre (31:41.418)
sensibiliser sur ce point, c’est que le pricing, c’est une affaire, c’est l’affaire de tout le monde. Je voudrais, si tu veux bien, c’était une anecdote très récente où le responsable pricing d’une grande enseignante, je ne vais pas donner le secteur d’activité ni le nom, mais du retail, 70 magasins en France, donc plusieurs centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires. Cette personne me contacte et a besoin d’une formation, a besoin de grandir un petit peu sur

sur tous les sujets, les leviers pricing et ce qu’ils pourraient faire de mieux pour optimiser ces résultats. Et finalement, la formation n’a jamais vu le jour parce que le service RH a dit qu’il n’allait pas investir pour former une seule personne. Et je leur ai rétorqué sans trop insister parce que d’un moment, je parle beaucoup pour essayer d’évangéliser le marché, mais quand ça ne pas, ça marche pas. J’aurais dit, ne venez pas qu’avec le R &S pricing à cette formation.

donnez-moi les commerciaux, donnez-moi les directeurs de magasins, donnez-moi votre directeur général, votre marketing, votre service achat. Je les veux tous autour de la table parce que la réflexion sur la stratégie de prix, doit être menée par l’entreprise. Après, s’il y a une personne opérationnelle qui a cette casquette responsable prix et qui va mener bien la stratégie, ça c’est super, mais c’est certainement pas la seule personne qu’il faut former à la stratégie de

Estelle (33:02.702)
C’est assez vrai ça, j’ai envie de te dire, sur quasiment tous les sujets marketing. Très souvent on me dit ça, me dit oui mais il qu’une personne qui travaille, je sais pas, la newsletter, le machin, truc. Sauf que bien souvent le marketing, tous les sujets qui ont attrait au marketing, comme c’est des éléments supports, de fait ils viennent toucher au travail.

de quasiment tout le monde dans l’entreprise. Donc je complètement en phase avec toi, parce qu’à un moment donné, il faut aller chercher les différentes parties prenantes, mettre tout monde autour de la table et venir travailler les éléments. Si on n’a pas le soutien des éléments ou si on n’a pas les informations de toutes les personnes qui vont avoir un impact sur l’élément qu’on travaille, finalement, ça ne à rien. Ce jamais qu’une personne dans sa tour d’ivoire, c’est ce qu’on reproche souvent en marketing, une personne dans sa tour d’ivoire qui imagine des choses et ça fonctionne pas.

Alexandre (33:50.894)
Ça a été un défi pendant toute ma carrière, de capter l’attention des décideurs, essayer de leur faire prendre conscience que le prix c’était beaucoup plus important que ce qu’ils pouvaient imaginer et qu’on pouvait faire beaucoup plus surtout. Avec succès, parfois, ça a été un peu plus compliqué. Mais c’est le challenge, c’est vraiment d’avoir l’attention finalement des décideurs. Et j’espère qu’on va, grâce à ce podcast aussi, évangéliser un peu le marché parce que…

On disait que le prix c’est le levier le plus impactant sur la profitabilité d’une entreprise. Et ça c’est facilement démontrable, c’est mathématique. Et pourtant c’est celui qui est le plus sous-estimé.

Estelle (34:33.306)
Donc on a de quoi faire sur le prix pour toutes nos réflexions peut-être pendant l’été. C’est souvent le bon moment moi je trouve l’été pour justement un petit peu poser des choses, ne pas être dans l’urgence et poser des choses. Donc peut-être posez-vous.

Alexandre (34:40.557)
Wait.

Estelle (34:45.9)
cet été sur vos stratégies prix et de voir si vous avez testé différents prix, si vous connaissez votre valeur perçue, si votre valeur perçue est en phase avec votre prix. Tous ces éléments-là qui peuvent être extrêmement intéressants et comme tu le disais, le prix c’est le levier le plus profitable. Il suffit de modifier le prix pour modifier sa profitabilité si vous ne l’avez pas testé ou pas d’ailleurs effectivement.

Alexandre (35:03.629)
Ou pas. Ou ne pas changer le prix mais changer sa communication potentiellement peut amener plus de conversion. Et toute entreprise a un prix, quelle que soit sa taille, quel que soit le secteur d’activité, il y a toujours un prix de vente, donc il y a toujours quelque chose à faire sur le levier prix.

Estelle (35:08.452)
Ouais, ouais, ouais, tout à fait.

Estelle (35:17.498)
Écoute, j’adore l’idée de pouvoir modifier la rentabilité en touchant ou non le prix, mais en travaillant le prix quoi qu’il arrive. Alexandre, si on a des questions, si on veut aller plus loin, si on veut peut-être travailler avec toi, où est-ce qu’on peut te retrouver, dis-moi ?

Alexandre (35:32.885)
Alors, merci de poser la question. Le plus simple, c’est mon profil LinkedIn, tout simplement. Alexandre Devane. Je suis assez actif et j’essaie de communiquer beaucoup sur les sujets pricing justement pour infuser cette prise de conscience au sein des entreprises, mais avec grand plaisir si vous voulez m’écrire sur LinkedIn directement.

Estelle (35:52.142)
Génial, je mettrai bien sûr le lien de ton profil LinkedIn dans les notes de l’épisode. Donc n’hésitez pas à aller voir. Merci infiniment Alexandre, t’es le bienvenu quand tu veux sur le podcast du marketing.

Alexandre (36:02.132)
Merci beaucoup Estelle.

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Pourquoi certaines entreprises semblent devoir repartir de zéro chaque mois alors que d’autres génèrent des clients en continu ? La différence ne vient pas forcément du budget ou du talent. Elle vient souvent de leur manière de penser le marketing. Beaucoup accumulent des actions. Les meilleures construisent des actifs. 

Je vous explique tout sur les actifs marketing: ce que c’est, pourquoi il est impératifs de les construire, comment les créer.

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Transcription de l’épisode

Vous avez peut-être déjà eu cette impression : vous passez votre temps à faire du marketing. Vous publiez sur LinkedIn, vous envoyez des newsletters, vous lancez des campagnes, vous créez des  

contenus… et pourtant, chaque lundi matin, vous avez l’impression de repartir de zéro. 

Comme si tout ce que vous aviez fait la semaine précédente avait déjà disparu. 

C’est un sentiment que partagent beaucoup de responsables marketing, d’entrepreneurs et de dirigeants. Ils travaillent énormément. Ils produisent beaucoup. Mais ils construisent finalement assez peu. 

Le problème, c’est que nous avons pris l’habitude de mesurer notre marketing au nombre d’actions que nous réalisons. Combien de posts ? Combien de campagnes ? Combien de publications ? Alors que la vraie question devrait être : qu’est-ce que je suis en train de construire ? 

Parce qu’il existe une autre manière de penser le marketing. Une manière qui consiste à créer des actifs plutôt que des actions. Des éléments qui continuent à produire de la valeur longtemps après leur création. Des ressources qui travaillent pour vous, même lorsque vous êtes passé à autre chose. 

Et c’est précisément ce dont nous allons parler aujourd’hui. 

Si vous me découvrez avec cette vidéo, je suis Estelle Ballot et vous regardez le Podcast du Marketing. Mon rôle, c’est d’aider les directions marketing à gagner en clarté, à structurer leur marketing et à obtenir des résultats, sans le complexifier. 

Chaque semaine, ici, on parle de marketing concret, utile et actionnable. 

Aujourd’hui, je voudrais vous proposer un changement de perspective qui peut complètement transformer votre façon d’investir votre temps et votre budget marketing. Nous allons voir pourquoi certaines actions s’épuisent dès qu’on arrête de les alimenter, tandis que d’autres deviennent de véritables actifs qui prennent de la valeur avec le temps. Et surtout, je vais vous montrer comment transformer la plupart de vos actions marketing en investissements qui continueront à vous rapporter pendant des mois, voire des années. 

1. Pourquoi les actions marketing vous enferment dans une course permanente

Avant de parler des actifs marketing, il faut comprendre pourquoi nous sommes si nombreux à tomber dans le piège des actions marketing. 

Et ce piège est assez simple. Nous sommes naturellement attirés par ce qui produit un résultat immédiat. 

Vous lancez une campagne publicitaire, vous obtenez des clics. Vous publiez un post sur LinkedIn, il génère des commentaires. Vous organisez une promotion, les ventes augmentent pendant quelques jours. Ces actions sont visibles. Elles donnent l’impression que le marketing fonctionne. 

Le problème, c’est qu’elles fonctionnent… jusqu’au moment où vous arrêtez. 

Prenons un exemple très simple. Imaginez que vous investissiez 2 000 euros par mois en publicité. Tant que vous investissez, les prospects arrivent. Le jour où vous coupez le budget, le flux s’arrête presque instantanément. 

La publicité n’est pas un mauvais levier. Au contraire, elle peut être extrêmement rentable. Mais ce n’est pas un actif. C’est un accélérateur. Elle produit un résultat uniquement tant qu’on continue à l’alimenter. 

Et ce raisonnement vaut pour beaucoup d’actions marketing. 

Un post LinkedIn vit quelques heures. Une campagne emailing quelques jours. Une opération commerciale quelques semaines. 

Cela signifie que chaque mois, vous devez remettre une pièce dans la machine. 

Le risque, c’est que votre marketing devienne une succession d’urgences. Vous cherchez le prochain contenu à publier, la prochaine campagne à lancer, la prochaine idée pour générer des leads. Vous êtes constamment dans la production. 

Je vois souvent des équipes marketing qui sont extrêmement occupées. Leur agenda est plein. Elles travaillent beaucoup. Pourtant, lorsqu’on leur demande ce qu’elles ont construit depuis un an, la réponse est parfois difficile. 

Elles ont réalisé des centaines d’actions, mais très peu de choses continuent à produire de la valeur aujourd’hui. 

C’est un peu comme si vous passiez vos journées à remplir une baignoire dont la bonde est ouverte. 

Vous fournissez un effort permanent simplement pour maintenir le niveau d’eau. 

Cette logique est d’ailleurs renforcée par les réseaux sociaux. Les plateformes nous encouragent à publier toujours plus. Le contenu d’hier est déjà oublié. L’algorithme réclame une nouvelle publication, puis une autre, puis encore une autre. 

On finit par confondre activité et progression. 

Pourtant, être très actif ne signifie pas que l’on construit quelque chose de durable. 

C’est probablement l’une des plus grandes confusions en marketing aujourd’hui. Nous valorisons la production, alors que nous devrions valoriser l’accumulation. 

Parce qu’une entreprise ne crée pas de valeur grâce au nombre d’actions qu’elle réalise. Elle crée de la valeur grâce à ce qui reste une fois que ces actions sont terminées. 

C’est là que le changement de perspective devient intéressant. 

Au lieu de se demander : « Quelle est ma prochaine action marketing ? », on peut commencer à se poser une autre question : « Qu’est-ce que cette action va laisser derrière elle ? » 

Est-ce qu’elle disparaîtra dans quelques jours, ou est-ce qu’elle continuera à attirer des prospects, renforcer ma crédibilité ou développer mon audience dans six mois ? 

Cette simple question change complètement la manière dont on conçoit son marketing. 

Et c’est précisément ce qui distingue une entreprise qui s’épuise à produire en permanence d’une entreprise qui construit progressivement un véritable patrimoine marketing. 

2. Qu’est-ce qu’un actif marketing ?

Maintenant qu’on a vu les limites des actions marketing, il est temps de répondre à une question essentielle : qu’est-ce qu’un actif marketing ? 

Le mot « actif » vient de la comptabilité et de la finance. Un actif, c’est quelque chose qui a de la valeur et qui continue d’en créer au fil du temps. 

Une machine est un actif. Un brevet est un actif. Un immeuble est un actif. 

En marketing, c’est exactement la même logique. 

Un actif marketing est une ressource que vous construisez une fois, ou que vous améliorez progressivement, et qui continue à produire de la valeur sans que vous ayez besoin de repartir de zéro à chaque fois. 

C’est cette idée qui est importante. 

Quand vous créez une campagne publicitaire, vous achetez de la visibilité. 

Quand vous créez un actif, vous fabriquez un levier qui vous apportera de la visibilité encore demain. 

Prenons quelques exemples. 

Une newsletter est un actif. 

Pas l’email que vous envoyez le mardi matin. La liste des abonnés. 

Chaque nouvel abonné augmente la valeur de cette liste. Vous pourrez communiquer avec ces personnes aujourd’hui, dans six mois ou dans deux ans. Vous n’aurez pas besoin de payer à nouveau pour toucher ceux qui vous ont déjà fait confiance. 

Votre audience vous appartient. 

Un podcast est également un actif. 

Chaque épisode vient enrichir une bibliothèque de contenus. Certaines personnes découvriront peut-être un épisode publié il y a trois ans. Il continuera à démontrer votre expertise et à faire connaître votre marque. 

C’est la même chose pour une chaîne YouTube ou un blog bien référencé. 

Certains contenus continuent d’attirer des visiteurs pendant des années. Ils travaillent pendant que vous êtes occupé à autre chose. 

Votre réputation est aussi un actif. 

Les témoignages clients, les études de cas, les recommandations, les invitations à intervenir lors d’événements, les avis positifs… Tout cela réduit le niveau d’incertitude chez vos futurs clients. 

Vous n’avez plus besoin de convaincre autant parce que votre crédibilité fait une partie du travail à votre place. 

Votre marque est un actif. 

Votre positionnement est un actif. 

Votre méthode est un actif. 

Votre communauté est un actif. 

Même vos meilleurs contenus peuvent devenir des actifs, à condition qu’ils répondent à une question qui restera pertinente dans le temps. 

En réalité, on peut reconnaître un actif marketing grâce à quatre caractéristiques. 

La première, c’est qu’il est durable. 

Il continue à produire de la valeur après sa création. 

La deuxième, c’est qu’il est cumulatif. 

Plus vous l’alimentez, plus il prend de la valeur. Une newsletter de mille abonnés vaut davantage qu’une newsletter de cent abonnés. Un podcast de deux cents épisodes crée généralement plus d’autorité qu’un podcast qui vient de démarrer. 

La troisième caractéristique, c’est qu’il est réutilisable. 

Un bon contenu peut être transformé en article, en épisode de podcast, en post LinkedIn, en présentation commerciale ou en formation interne. Un témoignage client peut servir sur votre site, dans une proposition commerciale et dans une campagne d’acquisition. 

Enfin, un actif est difficile à copier. 

N’importe qui peut lancer une campagne publicitaire. 

En revanche, personne ne peut copier plusieurs années de contenus de qualité, une communauté engagée ou la confiance que vous avez construite auprès de votre marché. 

C’est d’ailleurs ce qui rend les actifs si précieux. 

Ils créent un avantage concurrentiel qui grandit avec le temps. 

Et je crois que c’est là le véritable changement de perspective. 

Quand vous commencez à voir votre marketing comme un portefeuille d’actifs, vous ne regardez plus vos journées de la même manière. 

Vous ne vous demandez plus seulement : « Qu’est-ce que je dois produire aujourd’hui ? » 

Vous vous demandez : « Est-ce que ce que je suis en train de créer aura encore de la valeur dans un an ? » 

Cette question change vos priorités. 

Elle vous pousse naturellement à investir davantage dans ce qui s’accumule et un peu moins dans ce qui disparaît. 

Et cela ne signifie pas qu’il faut arrêter les actions marketing. Elles restent indispensables. Une campagne publicitaire, un lancement ou une opération commerciale ont toute leur place dans une stratégie. 

Simplement, leur rôle change. 

Les actions deviennent des accélérateurs. 

Les actifs deviennent le moteur de votre croissance. 

3. Les actifs marketing les plus puissants aujourd’hui

À ce stade, vous vous demandez peut-être quels sont les actifs marketing qui méritent vraiment qu’on y consacre du temps. 

Parce qu’on ne peut pas tout construire en même temps. 

La bonne nouvelle, c’est que tous les actifs marketing répondent au même objectif : ils réduisent progressivement votre dépendance aux actions ponctuelles. 

Et selon moi, ils se répartissent en trois grandes familles. 

Les actifs d’audience 

Le premier actif, c’est votre audience. 

Je ne parle pas du nombre de vues sur une publication. 

Je parle d’une audience que vous êtes capable de retrouver quand vous le souhaitez. 

Une liste d’abonnés à votre newsletter est un actif. 

Les auditeurs réguliers de votre podcast sont un actif. 

Les abonnés à votre chaîne YouTube sont un actif. 

Une communauté engagée sur LinkedIn ou dans un groupe privé est également un actif, même si vous restez dépendant de la plateforme. 

Pourquoi est-ce si important ? 

Parce qu’à chaque fois que vous créez un nouveau produit, une nouvelle offre ou un nouvel événement, vous avez déjà des personnes à qui en parler. 

Vous ne repartez pas de zéro. 

Imaginez deux entreprises. 

La première lance un nouveau service. Elle doit acheter de la publicité pour faire connaître son offre. 

La seconde lance exactement le même service. Elle envoie un email à 15 000 abonnés qui la connaissent déjà. 

À qualité d’offre équivalente, laquelle aura le coût d’acquisition le plus faible ? 

C’est exactement la puissance d’un actif d’audience. 

Chaque nouvel abonné augmente la valeur de tout ce que vous créerez demain. 

Les actifs de crédibilité 

Le deuxième actif, c’est votre crédibilité. 

On parle beaucoup d’acquisition en marketing. Pourtant, convaincre est souvent plus difficile qu’attirer. 

Chaque fois qu’un prospect hésite, il se pose la même question : « Puis-je leur faire confiance ? » 

Tous les éléments qui répondent à cette question constituent des actifs. 

Les témoignages clients. 

Les études de cas. 

Les avis. 

Les conférences auxquelles vous participez. 

Les interviews que vous donnez. 

Les livres que vous publiez. 

Votre méthodologie. 

Vos prises de parole. 

Votre marque personnelle. 

Tout cela construit progressivement votre réputation. 

Et cette réputation produit un effet extrêmement intéressant. 

Elle réduit le temps nécessaire pour convaincre. 

Je le constate régulièrement avec le Podcast du Marketing. 

Lorsqu’une personne découvre le podcast aujourd’hui, elle ne tombe pas sur un seul épisode. 

Elle découvre une bibliothèque de contenus, plusieurs années de publication, des centaines de sujets traités et une expertise démontrée dans la durée. 

Chaque nouvel épisode renforce la crédibilité des précédents. 

C’est exactement le fonctionnement d’un actif. 

Sa valeur augmente avec le temps. 

Les actifs de découverte 

Le troisième actif, c’est celui qui continue à attirer des personnes vers vous sans intervention permanente. 

Le meilleur exemple reste le référencement naturel. 

Un article bien positionné sur Google peut générer des visites pendant plusieurs années. 

Une vidéo YouTube peut continuer à être recommandée longtemps après sa publication. 

Un épisode de podcast peut être découvert plusieurs mois après sa diffusion. 

Et aujourd’hui, un nouveau phénomène vient renforcer cette logique. 

Les outils d’intelligence artificielle générative. 

Lorsque quelqu’un interroge ChatGPT, Claude ou Perplexity, ces outils s’appuient sur les contenus disponibles pour construire leurs réponses. 

Autrement dit, les contenus que vous publiez aujourd’hui peuvent devenir des portes d’entrée vers votre entreprise demain. 

C’est une raison supplémentaire de créer des contenus qui répondent à de vraies questions plutôt que de produire uniquement des publications d’actualité. 

Plus votre contenu reste pertinent dans le temps, plus il a de chances de continuer à être découvert. 

Et c’est précisément ce qui distingue un actif d’une simple publication. 

Au fond, ces trois catégories poursuivent le même objectif. 

Construire une audience qui vous écoute. 

Construire une crédibilité qui rassure. 

Construire une visibilité qui continue à attirer. 

Lorsque ces trois actifs se renforcent mutuellement, votre marketing devient beaucoup plus puissant. 

Chaque nouveau contenu attire de nouveaux prospects. 

Ces prospects découvrent votre expertise. 

Ils rejoignent votre audience. 

Et cette audience devient plus facile à mobiliser pour vos prochaines offres. 

Vous passez progressivement d’une logique de campagnes successives à un système qui prend de la valeur à chaque nouvelle contribution. 

C’est ce que j’appelle un patrimoine marketing. 

Et une fois qu’on commence à penser de cette façon, une nouvelle question s’impose naturellement : comment faire pour que chacune de nos actions alimente ce patrimoine plutôt que de disparaître quelques jours plus tard ? C’est exactement ce que nous allons voir maintenant. 

4. Comment transformer chaque action marketing en actif

À ce stade, j’aimerais clarifier un point important. 

Depuis le début de cet épisode, je vous parle des limites des actions marketing. Mais je ne suis absolument pas en train de dire qu’il faut arrêter de faire des campagnes, de publier sur LinkedIn ou de lancer des opérations commerciales. 

Les actions marketing sont indispensables. 

Le problème n’est pas l’action. 

Le problème, c’est lorsque l’action ne laisse aucune trace. 

L’objectif n’est donc pas de choisir entre actions et actifs. 

L’objectif est que chaque action contribue à construire un actif. 

Et ce simple changement de perspective peut transformer votre façon de travailler. 

Avant de lancer une nouvelle action marketing, prenez l’habitude de vous poser une question toute simple : 

Qu’est-ce que cette action va laisser derrière elle ? 

Prenons quelques exemples. 

Vous animez une conférence. 

Une logique d’action consiste à préparer votre intervention, monter sur scène, rentrer chez vous… et passer au projet suivant. 

Une logique d’actif consiste à filmer la conférence, récupérer les questions du public, transformer l’intervention en article de blog, en épisode de podcast, en plusieurs publications LinkedIn, en ressource téléchargeable et à inviter les participants à rejoindre votre newsletter. 

La conférence est terminée. 

Mais elle continue à produire de la valeur. 

Même chose avec une étude client. 

Vous pouvez l’utiliser une seule fois dans une présentation commerciale. 

Ou vous pouvez en faire une étude de cas sur votre site, une vidéo, plusieurs témoignages, des extraits pour vos réseaux sociaux, un support pour votre équipe commerciale et un argument récurrent dans vos propositions. 

Une seule action. 

Plusieurs actifs. 

Je crois que c’est l’une des compétences les plus importantes en marketing aujourd’hui : apprendre à capitaliser. 

Nous avons longtemps cherché à produire plus. 

Aujourd’hui, les entreprises les plus performantes cherchent surtout à réutiliser mieux. 

Et l’intelligence artificielle rend cette approche encore plus accessible. 

Il n’a jamais été aussi simple de transformer un épisode de podcast en article, un webinar en série de publications, une interview en newsletter ou une étude en plusieurs formats de contenu. 

Autrement dit, le coût de la réutilisation est en train de s’effondrer. 

Il serait dommage de ne pas en profiter. 

J’aimerais aussi vous proposer un autre changement de perspective. 

Beaucoup d’équipes pilotent leur marketing avec un calendrier éditorial. 

Lundi : un post LinkedIn. 

Mercredi : une newsletter. 

Vendredi : une vidéo. 

Le calendrier est utile. 

Mais il ne répond pas à la question la plus importante. 

Pourquoi produisons-nous tout ce contenu ? 

À la place, je vous invite à piloter votre marketing avec une logique de patrimoine. 

Demandez-vous quels sont les actifs que vous voulez posséder dans trois ans. 

Une newsletter de 20 000 abonnés ? 

Deux cents épisodes de podcast ? 

Cent études de cas clients ? 

Une bibliothèque de contenus bien référencés ? 

Une marque reconnue sur votre marché ? 

Une communauté fidèle ? 

Une méthode propriétaire ? 

Lorsque vous avez cette vision, vos actions quotidiennes prennent un tout autre sens. 

Chaque publication n’est plus une tâche à accomplir. 

C’est une brique supplémentaire dans un édifice. 

Et cette manière de travailler présente un avantage considérable. 

Elle rend votre marketing de plus en plus rentable. 

Au début, construire un actif demande du temps. 

On a parfois l’impression de travailler beaucoup pour peu de résultats. 

Puis un jour, les effets commencent à s’additionner. 

Votre contenu est déjà référencé. 

Votre audience grandit. 

Votre réputation vous précède. 

Vos anciens contenus continuent à être consultés. 

Vos prospects arrivent en ayant déjà confiance. 

À partir de ce moment-là, vous ne travaillez plus seulement pour aujourd’hui. 

Vous travaillez aussi pour le marketing de demain. 

Et c’est probablement la meilleure définition d’un actif. 

Quelque chose qui continue à créer de la valeur pendant que vous êtes déjà en train de construire la suite. 

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Peut-on réellement vivre de son podcast ?

La réponse est oui… mais certainement pas de la façon dont on l’imagine.

Dans cet épisode, je reçois Max Zamora, créateur et animateur du podcast Tennis Legend, qui interviewe chaque semaine les plus grands acteurs du tennis professionnel. Il raconte sans filtre comment il est passé d’un projet passion à une véritable entreprise.

Vous découvrirez pourquoi ses deux premières années ont été financièrement très compliquées, comment il a trouvé ses premiers sponsors, pourquoi il a créé des offres complémentaires à son podcast et comment il démarche aujourd’hui des partenaires presque quotidiennement.

Au-delà du podcast, c’est une véritable leçon d’entrepreneuriat, de marketing et de création de contenu.

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Dans cet épisode, nous explorons une idée largement acceptée dans le monde entrepreneurial : augmenter ses prix pour gagner davantage.

 

Cette stratégie peut être très efficace. Mais elle peut aussi ralentir la croissance lorsqu’elle est appliquée sans tenir compte de ses conséquences sur l’acquisition, la conversion et la valeur perçue.

 

Dans cet épisode vous découvrirez :

• Pourquoi les hausses de prix paraissent si séduisantes

• Les trois mécanismes qui peuvent freiner votre croissance

• L’impact du prix sur votre marché potentiel

• Le lien entre prix, conversion et coût d’acquisition

• Comment savoir si votre entreprise est prête à augmenter ses tarifs

• Les alternatives qui permettent parfois de générer plus de revenus sans toucher aux prix

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Transcription de l’épisode: 

Introduction

Augmenter ses prix.

C’est probablement l’un des conseils business les plus répétés aujourd’hui.

Vous avez sans doute déjà entendu quelqu’un dire : « Si les gens achètent, c’est que vous n’êtes pas assez cher. » Ou encore : « Pour gagner plus, augmentez simplement vos tarifs. »

Et je comprends pourquoi ce conseil est séduisant.

Imaginez. Vous vendez une offre à 100 euros. Vous passez à 120 euros. Vous conservez le même nombre de clients. Votre chiffre d’affaires augmente immédiatement. Votre marge aussi. Sans effort supplémentaire.

Sur le papier, c’est irrésistible.

Le problème, c’est que la réalité est rarement aussi simple.

Parce qu’une augmentation de prix ne modifie pas uniquement vos revenus. Elle modifie aussi le comportement de vos prospects. Elle influence votre taux de conversion. Elle change les attentes de vos clients. Elle peut même transformer la façon dont votre marché vous perçoit.

Et dans certains cas, la hausse de prix qui devait améliorer votre rentabilité finit par ralentir votre croissance.

J’ai observé ce phénomène chez des consultants, des coachs, des agences, des créateurs de contenus, des entreprises SaaS et même de grandes marques internationales.

La hausse de prix n’était pas forcément une mauvaise idée.

Mais elle est arrivée au mauvais moment. Ou sans que la valeur perçue augmente au même rythme. Ou sans que l’entreprise comprenne les conséquences indirectes de sa décision.

 

Si vous me découvrez avec cette vidéo, je suis Estelle Ballot et vous regardez le podcast du marketing. Mon rôle c’est d’aider les directions marketing à gagner en clarté, structurer leur marketing, et obtenir des résultats, sans complexifier.

Alors chaque semaine, ici, on parle de marketing concret, utile et actionnable.

 

Alors aujourd’hui, nous allons parler d’un sujet contre-intuitif : pourquoi augmenter ses prix peut parfois détruire votre croissance.

Nous allons comprendre pourquoi cette décision semble souvent évidente, quels sont les mécanismes qui peuvent se retourner contre vous, et surtout comment savoir si votre entreprise est réellement prête à augmenter ses tarifs.

Parce que la vraie question n’est pas : « Puis-je vendre plus cher ? »

La vraie question est : « Que va-t-il se passer après ? »

Bienvenue sur le Podcast du Marketing.

 

Partie 1. Pourquoi augmenter ses prix semble être une évidence

1. Le calcul qui fait rêver tous les entrepreneurs

Lorsqu’on lance une activité, la plupart des décisions sont difficiles.

Trouver des clients est difficile.

Créer une offre attractive est difficile.

Développer sa visibilité est difficile.

Alors lorsqu’une solution semble permettre d’augmenter ses revenus sans travail supplémentaire, elle attire naturellement notre attention.

Prenons un exemple très simple.

Imaginons que vous vendiez une prestation à 1 000 euros et que vous réalisiez 10 ventes par mois.

Votre chiffre d’affaires mensuel est de 10 000 euros.

Si vous augmentez votre tarif à 1 200 euros tout en conservant les mêmes ventes, vous passez immédiatement à 12 000 euros.

Vous gagnez 20 % de plus.

Sans prospect supplémentaire.

Sans campagne marketing supplémentaire.

Sans recrutement.

C’est une logique parfaitement rationnelle.

Et c’est précisément ce qui explique le succès du conseil consistant à augmenter ses prix.

Pour beaucoup d’entrepreneurs, la croissance est perçue comme un problème de volume.

Il faudrait plus de trafic.

Plus d’abonnés.

Plus de prospects.

Plus de rendez-vous.

La hausse tarifaire propose une autre voie : générer davantage de revenus avec le même volume.

C’est particulièrement séduisant lorsque l’activité commence à saturer.

Le consultant qui travaille déjà cinquante heures par semaine ne peut pas facilement doubler son nombre de clients.

L’agence qui fonctionne à pleine capacité ne peut pas accepter beaucoup plus de projets.

Le coach qui remplit déjà son agenda ne dispose pas de davantage d’heures à vendre.

Dans ces situations, augmenter les prix semble être la solution la plus logique.

Le problème, c’est que ce raisonnement suppose une chose très importante : que le volume reste stable.

Et c’est précisément là que les choses deviennent intéressantes.

Parce que dans la réalité, le volume ne reste pas toujours stable.

 

2. L’influence du discours premium

Depuis quelques années, le positionnement premium est devenu une sorte d’idéal entrepreneurial.

On nous explique qu’il vaut mieux avoir moins de clients mais mieux rémunérés.

Que les clients premium sont plus agréables.

Qu’ils négocient moins.

Qu’ils obtiennent de meilleurs résultats.

Qu’ils sont plus fidèles.

Une partie de ces affirmations est vraie.

Mais elles ont parfois conduit à une confusion.

Beaucoup d’entrepreneurs pensent qu’un prix élevé crée automatiquement un positionnement premium.

Or ce n’est pas le cas.

Un prix élevé est une conséquence d’un positionnement premium.

Ce n’est pas sa cause.

Le véritable positionnement premium repose sur une combinaison de facteurs :

une expertise reconnue,

une expérience client remarquable,

une différenciation claire,

une réputation forte,

une valeur perçue élevée.

Le prix vient ensuite.

Lorsqu’on inverse cette logique, on crée un problème.

On augmente les tarifs avant d’avoir augmenté la valeur perçue.

Le marché ne comprend alors pas pourquoi l’offre coûte davantage.

Les prospects deviennent plus hésitants.

Les objections augmentent.

Les comparaisons avec la concurrence deviennent plus fréquentes.

L’entreprise se retrouve coincée dans une zone inconfortable : trop chère pour une partie du marché, mais pas suffisamment différenciée pour justifier cet écart.

Il existe également un autre phénomène.

Nous entendons surtout les histoires qui ont réussi.

Le consultant qui a doublé ses prix et triplé ses revenus raconte son expérience dans des interviews.

L’entrepreneur dont les ventes ont chuté après une hausse tarifaire en parle beaucoup moins.

Nous sommes donc exposés à une vision partielle de la réalité.

Augmenter ses prix peut être une excellente décision.

Mais uniquement lorsque les conditions sont réunies.

Et c’est ce que nous allons explorer maintenant.

 

Partie 2. Les trois mécanismes qui peuvent casser votre croissance

3. Vous réduisez votre marché sans vous en rendre compte

L’une des conséquences les moins visibles d’une hausse de prix est qu’elle réduit mécaniquement la taille du marché accessible.

Chaque marché est composé de différents niveaux de sensibilité au prix.

Certains clients achèteront presque quoi qu’il arrive.

D’autres hésitent davantage.

D’autres encore disposent d’un budget limité.

Lorsque vous augmentez vos tarifs, vous excluez automatiquement une partie de ces acheteurs potentiels.

Le phénomène est souvent progressif.

Vous continuez à signer des clients.

Vous conservez même parfois vos meilleurs clients.

Mais le flux de nouveaux prospects ralentit.

La croissance devient plus difficile.

Les campagnes marketing génèrent moins de résultats.

Le bouche-à-oreille se développe moins vite.

Le problème n’apparaît pas immédiatement dans les chiffres.

Il se manifeste souvent plusieurs mois plus tard.

L’entreprise continue à générer du chiffre d’affaires grâce à sa base existante.

Puis le renouvellement naturel des clients ralentit.

L’acquisition devient plus coûteuse.

La croissance perd de sa vitesse.

Certaines entreprises interprètent alors ce ralentissement comme un problème marketing.

Elles investissent davantage en publicité.

Elles publient plus de contenus.

Elles augmentent leur activité commerciale.

Alors que la cause principale se situe parfois dans leur stratégie tarifaire.

Le prix ne modifie pas uniquement la marge.

Il modifie aussi la taille du terrain de jeu.

Et plus vous montez en gamme, plus ce terrain se réduit.

 

4. Le coût d’acquisition devient soudain beaucoup plus élevé

Beaucoup d’entrepreneurs analysent leurs prix sans prendre en compte leur impact sur les conversions.

Pourtant, c’est souvent là que se joue la rentabilité réelle.

Imaginons qu’une publicité génère cent visiteurs.

Avant la hausse tarifaire, cinq personnes deviennent clientes.

Après la hausse tarifaire, seules trois personnes achètent.

Le chiffre d’affaires par client augmente.

Mais le coût d’acquisition augmente lui aussi.

Chaque vente demande davantage d’efforts.

Davantage de trafic.

Davantage de relances.

Davantage de persuasion.

Le cycle de vente s’allonge.

Les prospects comparent davantage.

Ils demandent plus de garanties.

Ils réfléchissent plus longtemps.

Toutes ces micro-frictions ralentissent la machine de croissance.

Ce phénomène est particulièrement visible dans les activités où la décision d’achat est déjà complexe.

Les prestations de services.

Le conseil.

Le coaching.

Les offres B2B.

Les logiciels.

La hausse de prix peut alors avoir un effet secondaire inattendu : elle réduit la vitesse à laquelle les nouveaux clients entrent dans le système.

Or la croissance dépend souvent autant de la vitesse que de la marge.

Une entreprise qui gagne un peu moins par client mais qui acquiert rapidement de nouveaux clients peut parfois croître plus vite qu’une entreprise plus rentable mais beaucoup plus lente.

 

5. Votre valeur perçue n’a pas augmenté au même rythme

C’est probablement le mécanisme le plus important.

Les clients n’achètent jamais un prix.

Ils achètent une perception de valeur.

Lorsqu’une offre coûte davantage, les attentes augmentent automatiquement.

Le client s’attend à davantage d’accompagnement.

Davantage de personnalisation.

Davantage de résultats.

Davantage d’attention.

Même lorsque ces attentes ne sont jamais exprimées.

C’est un phénomène psychologique parfaitement normal.

Plus le prix est élevé, plus le niveau d’exigence augmente.

Le danger apparaît lorsque l’expérience réelle reste identique.

Le client paie davantage mais ne perçoit pas davantage de valeur.

L’écart entre les attentes et la réalité devient plus important.

La satisfaction diminue.

Les recommandations diminuent.

La fidélité diminue.

L’entreprise pense avoir amélioré sa rentabilité alors qu’elle fragilise discrètement son capital de confiance.

Une hausse de prix réussie est souvent précédée d’une hausse de valeur perçue.

L’inverse fonctionne beaucoup moins bien.

 

Partie 3. Comment savoir si vous êtes prêt à augmenter vos prix

6. Les signaux qui montrent qu’une hausse est probablement justifiée

Heureusement, cela ne signifie pas qu’il faut éviter toute augmentation.

Certaines situations indiquent au contraire qu’elle est pertinente.

Premier signal : vous convertissez une proportion très élevée de vos prospects.

Lorsque presque tout le monde accepte votre offre, il est possible que votre prix soit trop bas.

Deuxième signal : vous refusez régulièrement des demandes.

La demande dépasse votre capacité.

Vous ne pouvez pas absorber davantage de clients sans dégrader la qualité.

Troisième signal : vos concurrents comparables pratiquent des tarifs nettement supérieurs.

Le marché semble accepter un niveau de prix plus élevé que celui que vous appliquez.

Quatrième signal : votre proposition de valeur s’est renforcée avec le temps.

Vous avez davantage d’expertise.

Davantage de résultats clients.

Davantage de preuves.

Davantage de notoriété.

La hausse de prix devient alors cohérente avec l’évolution de votre entreprise.

Dans ces situations, l’augmentation tarifaire peut soutenir la croissance plutôt que la freiner.

 

7. Les alternatives souvent plus efficaces qu’une hausse de prix

Parfois, la meilleure décision consiste à ne pas augmenter ses prix immédiatement.

Une première alternative consiste à créer une offre premium.

Au lieu de modifier l’ensemble de votre grille tarifaire, vous proposez une version enrichie destinée à une partie du marché.

Vous testez ainsi l’appétence sans prendre de risque majeur.

Une deuxième option consiste à augmenter la valeur perçue.

Améliorer l’expérience client.

Clarifier les bénéfices.

Ajouter des preuves.

Renforcer votre image de marque.

Une troisième approche consiste à augmenter le panier moyen.

Des services complémentaires.

Des options.

Des accompagnements additionnels.

Vous générez davantage de revenus sans modifier votre offre principale.

Ces stratégies permettent souvent d’obtenir une croissance plus saine et plus durable.

 

Conclusion

Nous avons tendance à considérer la hausse de prix comme un raccourci vers une meilleure rentabilité.

Parfois, c’est exactement ce qu’elle est.

Mais parfois, elle agit comme un frein invisible.

Elle réduit votre marché.

Elle augmente vos coûts d’acquisition.

Elle crée des attentes que votre offre n’est pas encore prête à satisfaire.

C’est pour cette raison qu’il faut toujours analyser une augmentation de prix dans son contexte global.

Le prix n’est pas seulement un chiffre sur une page de vente.

C’est un levier stratégique qui influence toute votre dynamique de croissance.

Alors avant d’augmenter vos tarifs, posez-vous une question simple :

Si je gagne 20 % de plus par client, combien de clients puis-je me permettre de perdre avant que cette décision devienne une mauvaise opération ?

Cette réflexion vous donnera souvent une vision beaucoup plus juste de l’impact réel d’une hausse de prix.

Et vous aidera à prendre une décision qui soutient à la fois votre rentabilité et votre croissance.

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Peut-on vraiment transformer une marketplace tech en marque centrée client ?

Dans cet épisode du Podcast du Marketing, je reçois Alison Donat-Chauvel, la Directrice marque et marketing client de Mano Mano pour décrypter son l’évolution d’une marque purement tech à une marque centrée sur ses clients.

En quelques années, ManoMano est passé :

• d’une logique purement technologique

• à une stratégie de marque ambitieuse

• puis à une approche retail inspirée des grandes enseignes

• avant d’accélérer aujourd’hui sur la fidélisation et la connaissance client.

Dans cette conversation ultra concrète, Alison partage les coulisses de cette transformation et les enseignements marketing que toutes les entreprises peuvent appliquer, même sans être une licorne de la tech.

Vous pouvez suivre Alison Donat-Chauvel sur LinkedIn

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Transcription de l’épisode

Aujourd’hui, j’ai le plaisir de recevoir Alison Donat-Chauvel, directrice marque et marketing client chez ManoMano. Et si vous pensez que ce genre d’épisode ne concerne que les grandes entreprises, je vous invite vraiment à rester jusqu’au bout.

Parce que ce qu’Alison raconte aujourd’hui, ce n’est pas seulement l’histoire d’une success story française du bricolage. C’est surtout l’histoire d’une entreprise qui a appris, étape après étape, à mieux comprendre ses clients.

Au départ, ManoMano est une pure boîte tech. Une marketplace qui grandit grâce à sa technologie, grâce à son catalogue, grâce à sa capacité à faire venir toujours plus de vendeurs sur sa plateforme. Puis arrive un premier tournant : celui de la marque. Ensuite un deuxième : celui du retail. Et aujourd’hui, un troisième : celui de la fidélisation client.

Ce que je trouve passionnant dans cette discussion, c’est que derrière les volumes, derrière les budgets, derrière la taille de l’entreprise, les problématiques restent finalement très proches de celles que rencontrent énormément d’entreprises. Comment créer de la préférence ? Comment transformer une marque connue en marque choisie ? Comment faire revenir ses clients ? Comment mieux les comprendre pour mieux leur parler ?

Et surtout, comment arrêter de penser “produit” ou “tech” pour commencer à penser réellement “client”.

Dans cet épisode, Alison nous raconte très concrètement comment ManoMano est passée d’une logique de croissance portée par la technologie à une stratégie beaucoup plus centrée sur la relation client. Elle partage les erreurs, les prises de conscience, les virages stratégiques, mais aussi les méthodes très concrètes qu’ils ont mises en place : études clients, merchandising digital, animation commerciale, programme de fidélité…

Et honnêtement, beaucoup de ces mécanismes sont directement applicables dans des entreprises de toutes tailles. Que vous soyez une PME, une marque e-commerce, une startup ou même un indépendant, vous allez forcément vous reconnaître dans certaines des questions que ManoMano s’est posées.

Et si vous avez envie d’appliquer la reflexion à votre entreprise, je vous propose mon framework des “4 virages marketing” :

un guide concret pour identifier où se situe votre entreprise et quelles actions mettre en place pour créer plus de préférence, plus de fidélité et plus de croissance durable.

Pour le télécharger, il vous suffit de cliquer dans les notes de cet épisode ou d’aller sur lepodcastdumarketing.com/cadeau336

Estelle (02:17.855)
Bonjour Alison, bienvenue sur le podcast du marketing.

Alison DONAT-CHAUVEL (02:21.508)
Bonjour Estelle, merci de m’inviter.

Estelle (02:23.311)
Écoute, suis ravie de te recevoir Alison aujourd’hui. On va parler de la stratégie ou tout cas d’une stratégie, d’une des stratégies de Mano Mano. Alors souvent on me dit, on en parlait en off tout à l’heure, souvent on me dit oui mais attends Estelle, grosse entreprise Mano Mano évidemment c’est quand même une très grosse entreprise, une grosse entreprise elle a des stratégies que dans une entreprise de moindre taille on va pas pouvoir appliquer. Et moi je dis bien souvent ça n’est pas vrai, c’est ultra intéressant d’aller regarder ce qui se fait dans les PME.

dans des ETI ou dans des très grosses entreprises, parce que dans tous les cas, a bien souvent la même typologie de raisonnement, les enjeux sont de différentes tailles, mais en tout cas, les mécanismes, bien souvent, sont les mêmes. Et aujourd’hui, on va parler d’un passage, d’une évolution que vous avez eue chez Mano Mano. va parler du fait de passer d’une entreprise qui était purement une entreprise tech, on va dire ça comme ça, et qui une entreprise qui…

a fait un cheminement pour aller vers le client. Le client, évidemment, c’est ma marotte, donc j’aime beaucoup cette idée de passer de la tech vers le client, même s’il ne pas nécessairement effacer la tech, mais j’aime bien cette idée avant qu’on rentre dans le détail Alison,  est-ce que tu peux me dire qui tu es et ce que tu fais

Alison DONAT-CHAUVEL (03:36.63)
Oui, bien sûr. Alors bonjour à tous, bonjour à Estelle, Alison, Donna Chauvel. Comme tu disais, je suis directrice de la marque et du marketing client chez Mano Mano depuis quatre ans. J’ai 38 ans, j’habite en région parisienne et j’ai toujours travaillé dans le marketing pour des marques très variées, des très grandes marques côté au 440 chez Nespresso ou L’Oréal, mais également des plus petites marques puisque j’ai accompagné des marques

à se lancer comme la marque Bienfait qui est une marque de Tizane née dans les Cévennes, une marque de Petfood Jaffee ou encore une marque de coffrets de vin haut de gamme chez d’oeuvre. ce qui me plaît, c’est effectivement de faire grandir les marques et le business et le marketing est toujours derrière tout ça. j’ai vu différentes façons de faire du marketing, différentes tailles d’entreprise et puis différentes stratégies. Et c’est ça qui est intéressant et qu’on va décortiquer ensemble avec Mano Mano.

Estelle (04:34.595)
Ah ouais, vraiment ça j’adore, moi, aller comme ça, creuser et comprendre comment est-ce qu’on met des choses en place en marketing. C’est toujours la même chose et toujours différent. C’est ça qui est intéressant, trouve, en marketing, c’est qu’on a toutes et tous une façon différente d’aborder les choses. Est-ce que moi, ce que je voudrais, ce que je voudrais te proposer à Lison, c’est qu’on reprenne un petit peu peut-être la genèse de Mano Mano, peut-être les gens d’ailleurs se rendent pas bien compte. Mano Mano, c’est une entreprise qui a été créée en 2012-2013, tu me disais, c’est ça.

Alison DONAT-CHAUVEL (05:03.277)
exactement créé en 2013 par Philippe Duchampville et Christian Resson qui rénovaient chacun un bien immobilier à titre personnel et qui se sont rendu compte que…

il fallait se déplacer avec sa voiture pour aller en magasin, magasin de bricolage qui n’était pas très proche de chez eux et qu’il n’y avait pas d’offre digitale en matière de bricolage puisque à l’époque, donc 2013, les grandes enseignes de bricolage sont très peu digitalisées. On est bien avant le Covid et il se rend compte qu’il y a un besoin pour toutes ces personnes qui n’habitent pas à moins de 10 minutes d’une grande surface. Il y a besoin de digitaliser ce secteur.

et il décide de lancer Mano Mano à l’époque qui ne s’appelle pas Mano Mano mais qui s’appelle monéchelle.fr

Estelle (05:49.068)
monéchelle.fr et c’est devenu mano mano à quel moment ?

Alison DONAT-CHAUVEL (05:51.95)
Le changement de nom s’est fait en 2015, donc assez rapidement, puisqu’il y a eu une ouverture à l’international qui demandait, notamment l’ouverture en pays du Sud, Espagne, Italie, demandait de, on va dire, internationaliser le nom puisque monéchelle.fr, pour le coup, ça marchait pas bien. Exactement. Donc c’est devenu mano-mano et c’est le nom qui est resté et qui est connu de tous puisque…

Estelle (05:56.195)
Ouais

Estelle (06:08.173)
Ouais. O N, c’est compliqué le son ON à dire dans plein de langues. Effectivement, c’est pas forcément, c’est pas facile.

Alison DONAT-CHAUVEL (06:21.577)
Aucun client, quasiment, à part les premiers clients, ne connaissent mon échelle.fr.

Estelle (06:26.795)
Voilà maintenant on sait tous que c’était mon échelle. Manno, maintenant aujourd’hui c’est présent dans combien de pays ?

Alison DONAT-CHAUVEL (06:34.549)
Alors c’est présent dans cinq pays. La France qui est le marché historique, là où il siège et puis là où on a la plus grosse taille de clients. Ensuite l’Italie qui est un gros marché pour nous. Puis vient l’Allemagne, l’Espagne et le UK.

Estelle (06:51.107)
Ok, donc tous les gros, on va dire les gros pays d’Europe de l’Ouest, alors je dis pas tous, pardon, faut pas que je dise ça parce que la Belgique va arriver en me disant mais nous aussi, bon bref, en tout cas, des beaux pays conséquents sur l’Europe de l’Ouest pour Mano Mano. Tu me disais qu’en fait, il a une première phase dans l’histoire marketing, c’est ça qui nous intéresse aujourd’hui, de Mano Mano, il a jusqu’à 2019, tu me disais c’est une entreprise.

qui se développe grâce à la technologie, c’est ça

Alison DONAT-CHAUVEL (07:26.419)
Oui, c’est vrai que avant 2020, jusqu’à 2019, c’est l’acte 1 de Mano Mano. Mano Mano est né tech, c’est une boîte tech puisque, comme je te le disais, c’est digitaliser un secteur à partir d’une techno qui a été développée in-house, donc a été développée par des ingénieurs employés chez Mano Mano, qui est une technologie de marketplace, de permettre à des marchands.

des partenaires marchands, des entreprises ou des marques, de créer un catalogue sur Mano Mano et de vendre leur catalogue sur la plateforme Mano Mano. Et c’est vrai que cette technologie de Marketplace propre à Mano Mano, ça a été vraiment une formidable opportunité pour nous de scalaire la plateforme, donc en France, mais en Europe. Et honnêtement,

Avant 2020, tout est mis pour aller chercher de l’offre, donc pour aller augmenter le nombre de marchands sur la plateforme et aussi pour aller scaler la technologie. Mais on parle très peu de chez Mano Mano et ce pas du tout dans la tête des personnes en général. D’ailleurs, il n’y a pas du tout d’équipe client à part une seule équipe, évidemment, c’est le service client. Côté opération et qui est en contact avec des clients, mais qui vient à la fin du parcours d’achat.

Estelle (08:45.763)
Ah oui ! Mais qui vient après coup.

Estelle (08:51.645)
C’est intéressant, c’est-à-dire que vraiment dans le départ, les premières années de l’entreprise, on est sur une entreprise qui vient faire croître son offre avec des marchands, puisque c’est une marketplace, c’est bien ça. Donc l’objectif, c’est d’avoir le plus de marchands possible. L’objectif n’est pas d’aller créer l’offre qui va fonctionner pour telle typologie de client. On est sur un marketing un peu inversé par rapport au marketing client, typiquement.

On est vraiment sûrs, si on a le un maximum d’offres, va pouvoir toucher un maximum de monde. C’est ça le raisonnement.

Alison DONAT-CHAUVEL (09:26.353)
Exactement. C’est plutôt un marché comme on appelle de tail. Donc, c’est avoir l’offre la plus profonde puisqu’on va forcément plaire et trouver un client. Et donc, on va beaucoup additionner de l’offre pendant ces années-là et on va trouver les clients. Bien sûr, ça a marché puisque évidemment, il y a une équipe marketing très performante qui travaille évidemment sur le marketing digital et qui…

Estelle (09:43.009)
Oui c’est ce que j’allais dire, ça a marché !

Alison DONAT-CHAUVEL (09:56.017)
va aussi travailler sur un rebranding. le mano-mano de 2015 avec le nouveau nom n’est pas le même en 2019 puisqu’il un rebranding avec le logo qu’on connaît aujourd’hui, qui est assez épais, qui a un écrou avec un Ça, ça date de 2018-19. Mais pour moi, le virage, il s’opère vraiment en 2020.

Estelle (10:17.987)
Et qu’est-ce qui se passe en 2020 alors ?

Alison DONAT-CHAUVEL (10:19.884)
Alors 2020, pense qu’on s’en souvient tous de cette année. 2020, c’est l’année du Covid et c’est l’année où l’équipe marketing vraiment se dit, on a une offre, mais on n’a pas d’identité. Les gens achètent chez nous, mais sans vraiment savoir pourquoi ils vont chez nous plutôt qu’ailleurs. Et c’est vrai que dans un marché qui se structure et dans une taille qui devient conséquente pour mano-mano, l’équipe marketing a commencé à se poser la question de mais qui on est ? Qu’est qu’on promet ?

Estelle (10:22.691)
…

Alison DONAT-CHAUVEL (10:50.112)
comment on parle à nos clients, comment on est différent des acteurs, on va dire, plus classiques et traditionnels. Et c’est là que la marque devient un vrai sujet stratégique et pas seulement la boussole ou le logo sur le site. Et donc en 2020, on décide au démarrage du Covid, donc on se souvient, les magasins sont fermés, la vie s’arrête, on décide de lancer tout de même une campagne de communication grand public qui était prévue depuis plusieurs mois.

Estelle (11:19.789)
C’est ce que j’allais te demander. C’est pas le Covid qui a lancé le truc, c’était prévu. Et il trouve que c’est arrivé au moment du Covid. Parce qu’on se souvient tous, bien sûr du Covid, se souvient toutes et tous, ou en tout cas on a été nombreux.

Alison DONAT-CHAUVEL (11:24.05)
C’était prévu. Exactement.

Estelle (11:32.659)
nombreuses, pendant le Covid, elles se retrouvaient sans nécessairement pouvoir travailler. Certaines personnes travaillaient de chez eux, certaines personnes ne pouvaient pas travailler et donc étaient chez eux. Il a quand même beaucoup, beaucoup de gens qui ont profité de cette période pour repeindre la chambre du petit dernier, faire du bricolage, etc. Donc j’imagine, je ne suis pas allée regarder les chiffres à l’histoire, mais j’imagine que les chiffres du marché du bricolage en France, en Europe et partout dans le monde, a dû monter à ce moment-là parce que les gens avaient le temps.

En fait, de bricoler, c’est vrai ou pas ce que j’imagine ?

Alison DONAT-CHAUVEL (12:02.276)
Exactement. Alors, marché du bricolage pendant le Covid. En tout cas, y a une vraie augmentation juste après le Covid du marché. La période vraiment Covid au sens quand on était chez nous et que les magasins étaient fermés, il a plutôt une contractation du business. Mais si on regarde cette période Covid et post-Covid, il a une explosion de ce marché, une explosion. Et nous, on porte beaucoup l’explosion puisqu’on était ouverts quand les enseignes de bricolage.

l’alloyage était fermé. donc en effet, on lance cette campagne de communication dans cinq pays. C’est énorme, c’est nos plus gros investissements de marque. Oui.

Estelle (12:37.891)
oui, c’était une campagne internationale. Ok, d’accord.

Alison DONAT-CHAUVEL (12:41.156)
Première campagne internationale qui a pour objectif vraiment d’aller conquérir, créer de la demande pour Mano Mano et conquérir, on va dire, des parts de marché dans toute l’Europe. Et on décide de la maintenir malgré le Covid et malgré l’incertitude du Covid qui était quand même potentiellement demain c’est la fin du monde. L’équipe décide de maintenir cette campagne et ça a été la meilleure décision puisque…

Estelle (12:59.273)
Oui. On sait pas ce qui se passe, ouais.

Alison DONAT-CHAUVEL (13:07.724)
Cette campagne, elle a été faite en parallèle d’investissement en digital et évidemment les gens étaient chez eux. Ils ont, comme tu le dis très bien, investi un nouvel espace souvent pour se créer un bureau. Ils en ont profité, s’ils étaient en télétravail et qu’ils travaillaient à distance. Ils en ont profité pour jardiner, pour refaire…

une activité manuelle qu’il ne faisait pas depuis longtemps. en effet, Mano Mano était la solution pour acheter du matériel en ligne. Et à titre personnel, moi dans mon cas, c’est le seul magasin en ligne où j’ai acheté des produits. Je rénova une maison à ce moment là. J’ai acheté sur Mano Mano. C’est comme ça que j’ai connu Mano Mano. Et on a vraiment une grosse part de nos clients qui vient de cette époque là, 2020, 2021, qui vient de fait du Covid, mais aussi de fait de la notoriété de la marque qui explose, la notoriété de la marque puisqu’on a deux tiers

français qui connaissent la au milieu de fin d’année 2020, demi 2021, c’est énorme alors que la marque était quand même peu connue auparavant. Et donc on a une explosion de cette marque et ce qui est génial c’est qu’on a énormément de nouveaux clients.

qui arrive entre 2020 et 2021 et donc on gère cette croissance avec tout le positif, c’est à dire continuer à scaler le site, continuer à améliorer l’expérience en ligne de l’achat du client. En revanche, on se rend compte quand même qu’on a un marketing assez binaire puisqu’on a un marketing très haut de funèles avec la marque et un marketing très bas de funèles avec le digital, mais qu’on travaille assez peu le milieu de funèles, c’est à dire vraiment la considération à la marque quand on

on interroge les clients à ce moment-là et les acheteurs de bricolage, ils répondent que oui, ils connaissent Mano Mano, mais que non, ils n’ont pas l’intention d’aller visiter ou d’acheter. Et donc, c’est la prochaine période qui est la période de virage retail à partir de 2022.

Estelle (15:08.171)
L’idée, attends, que je comprenne, parce que moi je trouve que c’est vraiment intéressant, c’est des étapes, on croirait que ça a été écrit. En fait, ça n’était pas… Peut-être que si, tu vas me dire j’en sais rien. C’était pas prévu comme ça à la base. On dirait vraiment étape par étape. Donc au départ, on est sur une boîte tech qui vient développer son outil internet pour pouvoir accueillir des marchands. L’objectif, c’est d’avoir un maximum de marchands, plus de tas de marchands, plus de tas potentiellement de clients.

Mais en tout cas, on ne s’occupe pas vraiment plus que ça du client. Puis on arrive à se dire, maintenant on va aller développer la marque parce qu’il faut qu’on s’installe, qu’on crée notre territoire, etc. Coup de peau, pardon, mais quand même, effectivement, ça arrive à un moment où vous saviez pas que c’était un coup de peau sur le moment probablement, mais il se trouve que ça arrive à un moment où le marché va exploser puisque le Covid arrive à ce moment-là. Donc c’était une bonne chose d’avoir commencé ou en tout cas de commencer à ce moment-là.

à travailler la marque, à développer la marque, tu le dis très, ça a permis de développer la notoriété de marque de façon très forte et finalement très très très rapide, puisqu’en quoi, en un an, deux ans finalement, il y a vraiment ce avant-après Covid où vous avez une notoriété de 2 tiers, ce qui est énorme. Et là on arrive sur la troisième phase où vous dites, attendez, c’est bon on est connu, c’est bon on a une offre, ce serait pas mal de travailler le milieu de funnels.

Et là, c’est quoi ? Là, vous vous dites, on est un site e-commerce, on va quand même aller voir ce qui se passe du côté du retail, c’est ça ? Vous vous dites, on va regarder ce qui se passe chez les autres, c’est ça l’idée ?

Alison DONAT-CHAUVEL (16:43.435)
Oui, je pense qu’on a aussi une croissance tellement incontrôlée en fait en 2020 et 2021 qu’on a oublié aussi, comme je le disais, on était très biséphale avec le haut de funèles, les campagnes télé internationales et bas de funèles avec beaucoup d’investissement sur les canopes.

Estelle (16:52.101)
ha.

Alison DONAT-CHAUVEL (17:09.223)
payant, qu’on a oublié ce milieu de funèles. Ce milieu de funèles, c’est vraiment ce qu’arrivent à travailler très bien certains distributeurs. Alors, je vais pas les citer, mais voilà, quand on regarde les anciennes préférées des Français, que ce soit dans le bricolage ou dans d’autres, ce sont des distributeurs qui arrivent à travailler le prix, le produit, la saisonnalité, l’animation commerciale, la pression promotionnelle pour faire en sorte que toute l’année,

Et donc peu importe qu’il ait un Covid ou qu’il ait pas de Covid, toute l’année on revienne dans cette enseigne. donc on s’est vraiment, on a vraiment fait ce virage vers le retail en prenant toutes les bonnes pratiques du retail. On a…

Estelle (17:39.628)
Mais oui !

Alison DONAT-CHAUVEL (17:52.852)
On a décidé de mettre en place une équipe animation commerciale qui n’existait pas dans le passé. On a investi beaucoup sur notre application mobile avec des offres exclusives notamment. Et puis on a évidemment merchandisé notre site. le site Mano Mano d’aujourd’hui n’a plus du tout à voir avec le site de 2020-2019. On a des partenaires qui investissent en trade marketing sur notre site. On a un site qui change chaque semaine en fonction de la saisonnalité. On crée des boutiques, on crée des temps forts, on crée des grands

moment commerciaux avec les marronniers qu’on connaît tous comme les soldes, mais on a aussi nos propres événements propriétaires qui nous permettent d’aller activer notre base et qui est un événement qui n’existe pas chez les autres. Donc tout ça, ça nous a aussi permis de beaucoup plus valoriser notre sélection et de pas subir, on va dire, les hausses et les baisses du business, mais d’être beaucoup plus actifs dans la façon dont on pilote aussi son budget.

son forecast et puis le business réel. Voilà, a été cette période pour moi vraiment de structuration sur le retail 2022-2024.

Estelle (19:03.197)
je trouve super intéressant c’est que souvent on oppose le retail c’est à dire le en magasin versus le e-commerce et là vous ce que vous avez fait c’est de dire bah oui nous on est e-commerce et tu me confirmes vous n’avez pas de magasin ça reste mano-mano un site e-commerce pur mais vous avez dit on est un site e-commerce mais finalement le consommateur probablement il a les mêmes besoins

Alison DONAT-CHAUVEL (19:18.003)
Pas de magasin.

Estelle (19:29.067)
et probablement peut-être les mêmes réflexions, les mêmes considérations, les voilà, les mêmes questions peut-être aussi que lorsqu’il est dans un magasin d’un retailer bricolage. Et donc vous êtes allés voir ce qui se passe chez les retailers, tu me disais bricolage et pas bricolage d’ailleurs, sur les grandes enseignes qu’on peut retrouver, allez voir ce qui se fait de mieux et se dire mais pourquoi est-ce que ce qui se fait en retailer, en magasin dans la vraie vie ne pourrait pas être déclinable ?

Alors j’imagine que c’est quand même un petit peu différent parfois, mais globalement ne peut probablement pas être déclinable sur le site internet. Et finalement, ça fonctionne comme ça. Est-ce que je… Tu vois, la première chose à laquelle je pense quand je pense Retail, et notamment…

grande surface, grand magasin, grande surface de bricolage, c’est le chemin, tu vois, que le châ l’acheteur va faire dans un magasin. Si vais dans un magasin de food, je vais d’abord peut-être légumes frais, ensuite par je ne sais quoi, etc. Il y a quand même un chemin qui est évidemment largement étudié. Est-ce que ça…

Typiquement, c’est le genre de choses que vous êtes allées décliner sur le site internet ? Est-ce que vous avez une espèce de cheminement comme ça ? Comment est-ce que… Parce c’est pas facile de s’imaginer comment est-ce que je transpose comme ça la réalité, le monde réel au monde e-commerce.

Alison DONAT-CHAUVEL (20:41.034)
Mmmh.

Alors ce qui est un peu l’opposé entre le digital et le physique c’est que en digital on a besoin de rapidité.

Et donc le client a besoin plutôt de rapidité et de trouver assez rapidement ce qu’il souhaite. je dirais qu’on n’a pas du tout calqué le chemin du magasin sur le digital. On a plutôt fait en sorte que le client qui sait exactement ce qu’il veut acheter, il le trouve très vite avec une search, une barre de recherche extrêmement efficace et rapide en matière de qualité de résultat. On a beaucoup progressé là dessus. Et puis, deuxième volet pour le client qui ne sait pas ce qu’il veut, mais qui aime.

ou qu’il a un projet qu’il trouve rapidement ou alors qu’il soit inspiré par nos mises en avant, nos boutiques, etc. En revanche, là c’est vrai, je te rejoins, c’est que pour ce deuxième client qui est plutôt dans une phase d’exploration et qui n’est pas dans l’achat direct, on a beaucoup amélioré effectivement la qualité du chemin.

L’idée, ce n’est pas de multiplier les étapes avant l’achat, c’est plutôt d’avoir toujours un chemin assez court. que souvent, quand on achète en ligne, justement, on a envie d’aller assez vite. On n’a pas envie de son temps, alors que quand on va en magasin maintenant, c’est plutôt pour flâner et puis pour pouvoir voir le produit en vrai. Mais en digital, on a effectivement mis en place des pages spécifiques pour aller…

Estelle (21:51.574)
bien

Alison DONAT-CHAUVEL (22:05.692)
on va dire créer une sorte d’entonnoir puisque nous aujourd’hui on a plus de 10 millions de produits sur notre site et évidemment qu’il a besoin de cette stratégie entonnoir quand on ne pas exactement quel référent choisir et donc ça on a mis en place un certain nombre

d’étapes, le produit, notre équipe produit a beaucoup travaillé là dessus, que ce soit au niveau des filtres, au niveau de ce qu’on appelle les chips quand on va sélectionner une catégorie. Donc c’est des pré catégories, on va dire filtrées, mais aussi nous d’un point de vue marketing, dans les bannières qu’on propose, dans les pages événementielles qu’on propose, dans les boutiques qu’on a développées, on a beaucoup développé notre inventaire.

marketing sur le site pour justement se permettre d’aller avoir des messages marketing qui changent selon la saisonnalité et de donner une saveur une saveur de spécialiste. Parce que quand je parle de retail, fait, un mot que je n’ai pas cité, c’est pour que les clients aient envie d’acheter chez vous, il que ayez une différenciation, une déformation forte. Et notre différence, c’est qu’on est un spécialiste du bricolage de la maison et du jardin.

Estelle (23:10.147)
bien

Alison DONAT-CHAUVEL (23:15.952)
Aucune autre marketplace ou site n’a la même profondeur de catalogue. donc, montrer qu’on est un spécialiste, le dire mais aussi le dire dans les médias, le dire dans la communication, mais le dire sur le site, c’est un savant mélange de pertinence de résultat pour celui qui sait ce qu’il veut chercher, enfin ce qu’il veut acheter, et de toutes les bannières et le merchandising du site pour ceux qui sont encore dans l’hésitation ou dans la recherche.

Estelle (23:19.235)
Mmh.

Alison DONAT-CHAUVEL (23:46.283)
Et ce virage retail, pardon je te coupe, mais ce virage retail, est aussi, je pense, très important de noter qu’on a beaucoup développé notre connaissance client aussi interne. On s’en parlait en off, je ne pas si tu veux que je développe.

Estelle (23:46.539)
J’aime beaucoup ce… Ouais. Vas-y, vas-y, vas-y.

Estelle (23:58.133)
C’est ta… Ouais ? Ouais, vas-y, vas-y. Moi, quand tu me parles de client, tu peux y aller.

Alison DONAT-CHAUVEL (24:02.89)
Au-delà de faire un virage retail, puisque ça peut paraître un peu se dire, ils sont inspirés des bonnes pratiques des distributeurs, c’est plutôt un retailer qui connaît bien ses clients. Parce qu’en fait, ses clients, passent en magasin. Donc souvent, le vendeur, voit les clients. La personne à la caisse, elle va faire bipé la carte de fidélité. Donc on va savoir exactement qui est le client, quel âge il a, où il habite, etc.

Estelle (24:16.779)
bien sûr.

Alison DONAT-CHAUVEL (24:32.266)
Et au-delà de ça, il a des enquêtes de satisfaction quand on est dans une chaise de retailer. Il y a une forte connaissance des clients et nous, connaissait mal nos clients. On en avait beaucoup, mais on ne savait pas bien qui ils étaient. Il y avait une dissonance entre les équipes Mano Mano et les clients.

et on s’en est rendu compte en faisant nos études. on a lancé des grandes études sur nos clients à partir de 2022, qu’on continue encore aujourd’hui. Et on a beaucoup de rituels maintenant pour connaître nos clients. Et on s’est rendu compte avec cette première étude en 2022, wow, qu’on était… que le client Mano Mano, c’était pas du tout Alison de 38 ans, qui habite en Ile-de-France. Et donc ça…

Estelle (25:08.931)
C’est ultra intéressant !

Alison DONAT-CHAUVEL (25:12.554)
Au-delà, niveau marketing, d’avoir fait cette étude, ce baromètre client, on l’a vraiment diffusé en interne, on a développé l’influence et la connaissance client auprès des équipes. Nous avons tech et produit, parce que c’est eux qui développent le produit et donc qui doivent bien connaître les clients, mais aussi au niveau des équipes commerciales. Pour bien pitcher Mano Mano, il faut bien présenter et savoir qui achète.

Et c’est vrai que ça a été vraiment très révélateur. Les équipes sont plutôt jeunes chez Mano Mano autour de la trentaine et nos clients sont beaucoup plus âgés, puisqu’en fait, faut être propriétaire pour bricoler. pour bricoler chez soi, faut quand même avoir… Généralement, on bricole plus quand on est propriétaire. Et donc, on n’est pas propriétaire à 20 ans en France, on est plutôt propriétaire après 35. Et donc, on a vu que c’était un vrai apprentissage de se dire, en fait, les clients de Mano Mano…

Estelle (25:47.779)
Mais oui.

Alison DONAT-CHAUVEL (26:05.361)
c’est vos parents voire vos grands-parents, ce n’est pas vous. Donc ne pensez pas comme vous, pensez à la place ou pensez comme vos clients ou quand vous doutez, interrogez-les. Donc on a aussi beaucoup développé les focus group et les études clients quantitatives et qualitatives.

Estelle (26:06.659)
Hmmmm

Estelle (26:25.027)
Alors ça c’est super intéressant parce que c’est vrai que souvent on a tendance à se dire l’avantage, le gros avantage du digital c’est qu’on a plein de data, on a plein d’infos et la réalité là, ce tu es en train de nous dire, c’est que oui certes on a certainement plein d’infos mais c’est pas pour ça qu’on a l’info qu’il nous faut peut-être et que quand même le bon vieux, la bonne vieille étude quantitative, qualitative qu’on apprend en école de commerce.

ça fonctionne aussi et c’est même super intéressant pour réellement comprendre et connaître nos clients. C’est ça, la data finalement ça fait pas tout.

Alison DONAT-CHAUVEL (27:01.729)
La data, elle ne fait pas tout parce qu’on a beaucoup de data. En effet, tu le dis, on croule sous la data. Vraiment, chez Mano Mano, on a énormément de data à dispo. On a énormément de data transactionnelle et de data de navigation et de trafic. En revanche, c’est de la data froide. Et donc derrière, on ne pas Roger, 56 ans, qui habite en Bretagne ou en Picardie. Et en effet, on ne pas, on ne leur pose pas de questions.

Estelle (27:22.019)
Mais oui !

Alison DONAT-CHAUVEL (27:32.052)
puisque la data qu’on a, c’est de la data froide, encore une fois, plutôt sur de la donnée transactionnelle quand on est un site e-commerce. en effet, connaître son client, ses aspirations, pourquoi il achète chez nous, pourquoi il est venu chez Mano Mano et pourquoi il réachète chez Mano Mano. Quelles sont les forces pour lui de Mano Mano ? Pareil, ça permet aussi de sortir un peu de sa perception en tant que professionnelle du marketing. On se dit, mais si, il achète son Mano Mano, parce que notre site, est très facile.

En fait, non, il n’achète pas son Mano Mano parce que notre site est très facile. Il achète pour telle telle et telle raison. Et donc, ça va beaucoup plus loin. Alors, ça demande de structurer aussi les équipes, d’avoir une équipe Customer Insight, étude marketing, qui a été créé en 2022. Mais ça a permis vraiment de changer de regard sur le client.

Estelle (28:08.995)
bien

Estelle (28:19.811)
Et alors on pourrait se dire, ben voilà ça y on est arrivé là Mano Mano, c’est une entreprise client. Et là tu vas me dire non Estelle, on n’est pas arrivé. Là on arrive à quoi ? 2025 à peu près ? Ou vous avez encore une bascule encore plus forte vers le client, c’est quoi ?

Alison DONAT-CHAUVEL (28:32.232)
Euh oui.

Alison DONAT-CHAUVEL (28:35.753)
Oui, donc là, pense que c’est aussi très classique pour un retailer, mais pas du tout classique pour une marketplace. En 2025, on décide de vraiment développer une stratégie pour nos meilleurs clients et notamment un programme de fidélité, quelque chose qu’on avait sur le B2B.

puisqu’on a Mano Mano pour les particuliers, le site qui est ouvert à tous, mais vous pouvez acheter si vous êtes pro. Mais on a aussi un site fermé Mano Mano pro dédié aux professionnels. Et on avait un petit programme de fidélité pour les artisans du bâtiment. Et en 2025, on décide de créer un grand programme de fidélité en France, à la fois pour les clients particuliers et les professionnels, qui va nous permettre vraiment d’aller développer cette stratégie de

de fidélisation et de marketing client qu’on n’avait pas auparavant. On va beaucoup plus observer notre base entre nos loyaux, nos occasionnels, nos one-timers et puis comment on fait réacheter nos clients, comment on les fait évoluer dans la pyramide, comment on les fait revenir. Parce qu’aujourd’hui, c’est plutôt une question d’acquérir parce qu’en fait, quand on fait de l’acquisition, on…

Estelle (29:45.813)
vous les avez.

Alison DONAT-CHAUVEL (29:49.124)
repayent pour chaque nouveau client. Là, c’est plutôt de faire en sorte que ces clients qui ont acheté une fois, deux fois, cinq fois, ils restent, ils re-achètent et puis qu’ils deviennent via le bouche à oreille des ambassadeurs de Mano Mano qui recommandent à leur artisan pour un prochain projet ou qui pensent à nous.

Estelle (29:50.539)
bien

Alison DONAT-CHAUVEL (30:07.837)
parce qu’ils ont acheté une tondeuse, demain ils ont leur ado qui veut une nouvelle médanine, ils viennent l’acheter chez nous plutôt que chez un concurrent. donc ça, pour nous effectivement, à partir de 2025, ce virage stratégique client qui est une étape encore plus mature que passer d’une entreprise Marketplace, enfin Tech à une entreprise Retail puisque ça demande d’investir sur ses meilleurs clients.

puisque notre programme de fidélité repose sur une cagnotte. Donc on cagnotte à chaque achat, on donne de l’argent à nos meilleurs clients pour qu’ils pour un prochain achat dépenser chez nous plutôt qu’ailleurs. Et aujourd’hui, je dirais qu’on est les seuls sur le marché des marketplaces à proposer un programme de fidélité et à valoriser autant nos meilleurs clients. Et donc c’est ça qui est intéressant, c’est qu’on est à la fois marketplaces sans magasin.

sans vraiment de stock, puisqu’on n’a pas notre gamme à nous. Et à la fois, on tire partie de la fidélisation, de la marque. Et c’est vrai que beaucoup nous posent la question, mais vous avez des magasins ? Est-ce qu’on peut trouver un magasin mano-mano ? Et donc, c’est ce modèle hybride, boîte tech.

mais à la fois une forte connaissance client et des mécanismes de réachat client qui font aujourd’hui que Mano Mano a trouvé son business sur le marché français et plébiscité et a une notoriété qui est maintenant au-delà des deux tiers en France.

Estelle (31:38.189)
Ça paraît fou quand tu penses notoriété au-delà des deux tiers. T’es arrivé quand t’as les deux tiers, pour moi, t’es quand même plutôt très très bien. On n’est jamais… Non mais j’entends bien. J’entends bien, mais c’est vrai qu’à un moment donné, te dis c’est quand même assez génial de se dire on va développer l’ensemble des éléments, l’ensemble du funnel, être à tel point que…

Alison DONAT-CHAUVEL (31:45.865)
Pourtant on n’est jamais assez content. j’aimerais encore être plus haute.

Estelle (32:02.555)
On a tellement de notoriété, tellement d’acquisitions. Alors tu le dis, évidemment, l’acquisition, il payer à chaque fois, etc. Mais on a tellement de clients que finalement, il va falloir aller travailler absolument.

Bien sûr qu’il faut le faire tout le temps, mais là on prend les étapes. Il va falloir aller travailler la fidélité pour accroître l’utilisation de chacun des clients et surtout, tu me disais les meilleurs clients parce que les meilleurs clients ce sont évidemment ceux qui ont la plus grosse propension de continuer d’acheter et de devenir ambassadeur, etc. Et donc on continue de l’attirer. Je vais essayer Alison de faire un rapide résumé de tout ce que tu nous as dit. Moi, j’adore cette, c’est presque une épopée marketing, trouve ça assez rigolo. Donc Mano Mano, on est sur.

entreprise qui est créée en 2013. De 2013 à grosso modo 2020 c’est une entreprise qui est vraiment axée sur la tech, qui se développe avec la tech en développant cette plateforme de vente de produits, bricolage, jardin etc. On est sur un produit technique qui permet de toucher plus on a de vendeurs, plus on a de clients.

2020, on se dit, tiens, on va aller travailler la marque et on va aller le faire de façon assez massive dès le départ. C’est quand même un vrai gros pari. On va le faire à l’international sur les différents marchés de mano-mano. Coup de peau, coup de pas de peau, sur le moment, on ne le sait pas, mais ça tombe plutôt bien. Il se trouve que c’est le Covid qui va donner aussi un coup d’accélérateur aux marchés du bricolage. Et donc, la marque arrive vraiment…

au bon moment, ce qui permet à la marque de s’installer et de développer une notoriété très forte. Et puis 2022-2024, c’est le virage Retail où tu nous expliques que le problème qu’il y avait, c’est que vous aviez une bonne notoriété, donc haute funèle, une bonne conversion, donc bas de funèle, mais entre les deux, la considération, elle, pour le coup, c’était un peu l’élément qui pêchait.

Estelle (33:59.991)
Et là vous êtes allé regarder les mécaniques du Retail et venir appliquer, je trouve ça vraiment ultra malin, venir appliquer les mécaniques du Retail au e-commerce avec créer des événements, créer des événements commerciaux, créer des univers, vraiment le fait d’avoir quelque chose à faire finalement sur ce site et de pouvoir le travailler, travailler l’ensemble du funnel marketing. Arrive 2025 parce qu’on se dit, bah non, la marque n’est pas encore arrivé, le client,

on n’y est pas encore complètement quand bien même on a déjà installé les études consommateurs et on comprend bien bien mieux le client on peut aller encore un point plus loin en allant travailler la fidélisation et là c’est le travail qui est en cours en ce moment toujours mais évidemment toutes les étapes sont toujours en cours le marketing ça s’arrête jamais mais le travail de fidélisation vient permettre et bien de déployer encore plus les choses est que j’ai fait un résumé à peu près potable Allison ou est que j’ai oublié une étape bon

Alison DONAT-CHAUVEL (34:56.776)
tout à fait, non ? C’est très bien.

Estelle (34:59.227)
On est bon. Merci infiniment Alison de nous avoir éclairé sur cette entreprise que je trouve vraiment super intéressante et qu’on connaît toutes et tous effectivement. Donc je pense que ça nous touche tous particulièrement. Et encore une fois, que je trouve, ce qu’on disait en introduction, ce que je trouve vraiment super intéressant, c’est que ce genre de phase, ce cheminement-là, plein d’entreprises peuvent la faire. Et même si on a une PME, pourquoi pas.

Alison DONAT-CHAUVEL (35:02.51)
Merci à toi.

Estelle (35:22.211)
avec un site e-commerce, peut se poser ce même type de questions. Donc je trouve ça extrêmement intéressant. Alison, si on a des questions à te poser, si on veut discuter avec toi, si on veut échanger, où est-ce qu’on peut te retrouver ? Dis-moi.

Alison DONAT-CHAUVEL (35:34.352)
Alors je serai la plus rapide sur LinkedIn, donc n’hésitez pas à m’écrire Alison Donat-Chavel en message privé.

Estelle (35:41.485)
ben génial, je mettrai évidemment le lien de ton profil LinkedIn sur les notes de l’épisode. Donc n’hésitez pas à contacter Alison. Merci infiniment Alison. T’es la bienvenue quand tu veux sur le podcast du marketing.

Alison DONAT-CHAUVEL (35:52.846)
Merci beaucoup Estelle, bonne journée !

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